Новый управленческий стиль

Новый управленческий стиль

С первых дней венчурные инвесторы Google придирчиво следили за развитием молодой компании и беспрестанно требовали от учредителей усилить топ-менеджмент толковым, опытным корпоративным управленцем. Однако Сергей и Ларри не спешили с выбором генерального директора и тоже проявляли придирчивость при подборе кандидатуры. Наконец, они остановились на той, что их устраивала, на Эрике Шмидте. Правда, сначала ему не давали высшей управленческой должности, но со временем Шмидт стал полноправным генеральным директором, а парочка соучредителей разделила с ним тяготы корпоративного управления в ранге сопрезидентов. Шмидт взял на себя весь круг повседневных забот о деятельности компании, что позволяет Сергею и Ларри сосредоточить все силы и время на творческой стороне бизнеса Google.

Такое разделение обязанностей не следует принимать за готовность Google-парней выпустить из рук контроль над компанией. В компании принято за данность, что последнее слово по любому ключевому вопросу остается за ними. Очевидно, однако, что по мере увеличения их загруженности им все труднее выполнять эту задачу.

Ларри взялся пояснить, как действует их управленческая триада:

На Эрика возложены официальные обязанности генерального директора, он руководит работой вице-президентов и организацией продаж. Сергей сосредоточен на проектировании технологий, а также отвечает за коммерческие сделки. Я же занимаюсь разработкой продуктов и отвечаю за производство. Втроем мы посвящаем значительное время общим вопросам корпоративного руководства компанией и прочим всплывающим по ходу дела задачам(4).

* * *

«Цель компании не в том, чтобы все превращать в деньги. Наша цель – изменить мир, а монетизация – лишь средство, которое дает нам деньги для достижения цели»(5), – говорит Эрик Шмидт. И все же это слово, монетизация, столь же популярно в Google, как и нежно любимая Ларри и Сергеем масштабируемость. Они звучат в ответ на такие актуальные для Google вопросы, как: «Можно ли довести сервис или технологию до таких масштабов, которые позволят достичь поставленной цели, и можно ли сделать их прибыльными?».

* * *

На своем пути Google повстречала те же самые препятствия, что и любая другая стремительно растущая начинающая компания. Как и прочим, ей пришлось ломать голову над тем, как управлять ростом бизнеса, чтобы не утратить при этом его душу, как сохранить свежесть и новизну идей, как удержать в компании блестящих сотрудников и не допустить в свои ряды посредственностей?

Ответы можно найти в словах Дейвида Фридберга, менеджера, сыгравшего важную роль в формировании корпоративной команды Google по развитию бизнеса. Он говорит, что ключ к успеху компании Google – практикуемые ею необычные методы найма. «Бывают люди такого сорта, которых нужно брать на работу независимо от того, во что это обойдется компании. Google и берет таких людей». Сам Фридберг покинул Google и основал собственную компанию WeatherBill(6).

Компания Google пристально следит за своей формой. Как-то, в первые годы ее существования, Ларри и Сергей решили, что управленческая структура слишком отяжелела. С особенной очевидностью ее громоздкость и раздутость управленческого эшелона проявились осенью 2001 года. И тогда Пейдж и Брин созвали совещание технического руководства и объявили, что все его участники уволены. Благо, большинство нашли прибежище в других подразделениях Google, а само технологическое подразделение реструктурировали в небольшие команды разработчиков, которые одновременно взялись за сотни различных проектов.

* * *

Всем сотрудникам Google предоставляет большую самостоятельность, каковой пользуются и сами ее учредители. Иногда они внезапно заявляются на совещания, где их никто не ждал, а бывает, и вовсе исчезают в неизвестном направлении, о котором ведомо лишь экипажу корпоративного самолета, уносящего их на своем борту. Случается, Google-парни устраивают себе небольшие каникулы, чтобы всласть развлечься кайтсерфингом (серфингом с воздушным змеем)(7).

При том что во всех кампусах Google беспрестанно проводятся рабочие встречи, научный консультант Ларри по стэнфордской докторантуре профессор Терри Виноград говорит: «Ларри и Сергей убеждены, что не стоит всех и всегда тягать на совещания, иначе не останется времени для реальной работы. Стоит поддаться этому искушению, как кое-кто заподозрит в этом попытку загнать их в рамки старых методов, до сих пор не дававших хорошего результата, – хотя никто пока не доказал, что они плохи»(8).

Как отмечает Эрик Шмидт, компания Google только с виду кажется дезорганизованной: «Мы говорим, что управляем компанией хаотически. Мы управляем ею на грани»(9).

* * *

По словам Шмидта, большое место в управленческом стиле, который внедрила в Google их триада, отводится естественному любопытству и стремлению действовать методом проб и ошибок.

Он приводит перечень наиболее часто задаваемых вопросов по поводу особенностей менеджмента Google.

– Как нам удается делать наши продукты настолько полезными?

– Каким мы видим самый благополучный долгосрочный путь развития компании?

– Каковы будут следующие крупные технологические прорывы?

– Как влияет на наш бизнес конкуренция?

«Инновации рождаются в ходе разговоров и обсуждений, – отмечает Эрик Шмидт. – Инновации не возникают просто от желания. Не думаете же вы, что поутру, придя на работу, я объявляю: „Желаю инноваций“, и они тут как тут. Думается, что инновационная культура эффективнее совершенствуется, когда она выступает объектом вопросов, а не руководящих указаний»(10).

* * *

Несмотря на свойственные Ларри и Сергею динамичность, непоседливость и живость натуры, а также их фирменный стиль «бизнесменов на роликах», они никогда не забывают, что у них на руках компания, которая требует внимания и забот, – и за это готов поручиться Дейвид Фридберг: «Они могут заниматься чем угодно, но по большому счету в фокусе их внимания неизменно пребывают дела компании и продукты компании, и вечно их подстегивает необходимость выдавать новые продукты»(11).