9. Обеденное время целиком ваше

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

9. Обеденное время целиком ваше

Летом 1988 года на заводе Oscar Mayer в Мэдисоне, недалеко от Пэкерс-авеню и восточного берега озера Мендота, был запущен новый конвейер. Хотя это был не настоящий конвейер: он был собран кое-как, без особого планирования и размещен не в обширном цехе завода, где 1800 рабочих производили мясные нарезки, ветчину и хот-доги, а в здании штаб-квартиры, на седьмом этаже{269}.

Здесь, на большой площадке, где сотрудники отдела развития и исследований обкатывали новые идеи по производству питания, 20 человек заняли места у конвейерной ленты. На первый взгляд то, что двигалось по ней, было ничем не примечательно: белые пластмассовые лотки, разделенные внутри, такие маленькие и легкие, что скорее порхали по ленте, чем подпрыгивали. За работниками стояли столы, а на них лежал продукт, который и должен был наполнять лотки: нарезанная ломтиками вареная колбаса{270}.

Она была фирменной продукцией Oscar Mayer, но постепенно теряла популярность у потребителей, во многом из-за повышенного содержания насыщенного жира и соли. Компания всегда продавала колбасу в отделе мясных деликатесов, в упаковках по 200 г. В лотках же мясо должно было играть менее важную роль. Оно стало только одним из компонентов, а упаковка обращала внимание покупателей не столько на мясо, сколько на грядущее удовольствие. Лотки были разделены на сегменты. Сначала в одно из отделений каждого подноса рабочие поместили по восемь ломтиков колбасы. Следующие сотрудники положили в другие сегменты по восемь ломтиков желтого сыра, восемь масляных крекеров и желтую бумажную салфетку. Потом лотки запечатали целлофаном, упаковали в ярко-желтую картонную коробку и отправили в путешествие, которое должно было продолжиться на складе и закончиться в магазинах по всей стране, в холодильниках мясных отделов.

Стоя в стороне от конвейера, человек, который нес ответственность за этот продукт под названием Lunchables, следил за рабочими с беспокойством. Уже 2,5 года Боб Дрейн возглавлял группу технологов питания и дизайнеров, которые в долгой и упорной борьбе изобрели эти лотки. В какой-то момент команда Дрейна скрылась в конференц-зале гостиницы, который окрестила «Пищевой детской площадкой». Они запирались там с мешками еды и материалами для работы, снимая пробы, создавая новые образцы и пытаясь добиться идеального сочетания еды и упаковки. И вот теперь, когда с конвейера сошли первые лотки, Дрейн боялся, не допустил ли он принципиальной ошибки{271}.

С 1985 года он был вице-президентом Oscar Mayer по новым бизнес-стратегиям и развитию. Он неоднократно выводил продукты на рынок и знал, как тернист путь к успеху. На огромном рынке готовых продуктов питания каждый год появляется 14 тысяч новых товаров{272}. Каждый из них изначально выпускается в объеме 15–60 тысяч штук; два из трех продуктов уходят с рынка в течение нескольких месяцев. Только один из 10 добивается того, что можно назвать скромным успехом: продаж на 25 миллионов долларов в год. Изобретение нового готового продукта можно сравнить с бурением нефтяных скважин: деньги приносит бесконечное выкачивание скромных запасов в расчете на то, что когда-нибудь забьет мощный фонтан.

Оказалось, Дрейн не зря беспокоился по поводу выхода Lunchables на рынок. Только с причиной ошибся. Лотки не были изгнаны из магазинов – их просто смели с полок. Продажи Lunchables с самого начала оказались феноменальными – 217 миллионов долларов за первый год{273}. Продавцы в лепешку расшибались, чтобы найти для них больше места в холодильниках, и специалисты Oscar Mayer, которые изначально не собирались запускать на рынок мелкие упаковки по 125 г, бросились в Мэдисон, требуя новых лотков как можно быстрее, чуть ли не выхватывая их с конвейера. Дрейну нужно было подвести бухгалтерский баланс. Продажи впечатляли, но не менее впечатляла и стоимость производства: Oscar Mayer пыталась расширить скромный конвейер, чтобы обеспечить нескончаемый поток заказов. Продукт продавался по очень низкой цене – 1 доллар 29 центов. И чем больше продаж было, тем больше денег теряла компания. В результате потери Oscar Mayer за первый год составили 20 миллионов долларов{274}. «Сейчас идет очень, очень серьезная борьба, – говорил мне Дрейн как-то раз в своем офисе в Мэдисоне. – Как можно продать по разумной цене миллионы наборов? Оказалось, мы напрасно считали, будто знаем, как это сделать. Мы производим хот-доги, колбасу и подобные продукты, но не имеем опыта сборочных операций: взять лоток, заполнить его и упаковать. Когда мы запустили конвейер, оказалось, что себестоимость очень высокая, тратится ужасно много денег. Убытки увеличивались с каждым днем, и мои банкиры возмущались: “Что происходит? Вы продаете все больше, но мы ничего не можем заработать. Что вы собираетесь делать?”»

Под банкирами Дрейн имел в виду бухгалтеров компании, которые скоро обеспокоились еще сильнее. Через несколько месяцев после запуска Oscar Mayer слилась с Kraft, где сидели счетоводы из Лиги плюща[33], которые стали твердить: пора закрыть проект, пока все они не потеряли работу. Дрейн же просил открыть 10 новых конвейеров стоимостью три миллиона долларов каждый, чтобы удовлетворить спрос, а финансисты опасались, что популярность лотков скоро сойдет на нет. В случае провала они не просто остались бы с продуктом, который не приносит прибыли; у них было бы множество заводов с бесполезными конвейерами.

Дрейн собрал данные и полетел в Нью-Йорк, где обратился к топ-менеджерам иного склада – людям, которые пережили труднейшие запуски продуктов своего времени и привыкли смеяться в лицо катастрофе. Это были руководители Philip Morris, которая недавно приобрела Kraft и General Foods и завладела сотнями брендов (из них более 50 можно было отнести к мегабрендам). Теперь лотки Боба Дрейна были их лотками.

Главой Philip Morris был Хэмиш Максвелл, выкуривавший по пачке в день, известный мастер тактики маркетинга сигарет. Как исполнительный директор только что созданной компании он должен был быть уверен, что у Lunchables есть серьезные долгосрочные перспективы. Дрейн внимательно относился к деталям и указал Максвеллу на данные ранних продаж{275}. Они свидетельствовали, что более половины покупателей возвращались – почти идеальный показатель для новых продуктов. В конце собрания Максвелл обратился к Дрейну и призвал его больше не беспокоиться{276}.

– Самое сложное – найти то, что будет продаваться, – сказал Максвелл. – Если продажи идут, вы сможете установить правильную цену.

Из штаб-квартиры Philip Morris на Парк-авеню Дрейн вышел с деньгами на расширение и модернизацию производства и на вертолете компании вылетел в аэропорт. Вертолет стоял на парковочной площадке на краю Манхэттена, чтобы руководители табачного концерна могли легко им воспользоваться. Он взмыл над Ист-ривер, под ним развернулась панорама города. «По дороге из Нью-Йорка меня, как обычно, стали тормошить из отдела продаж Oscar Mayer: “О, ты наконец-то хоть что-то сделал правильно, все хотят покупать, а теперь ты говоришь, что не можешь достичь нужных объемов производства. Мы теряем терпение и намерены прикрыть лавочку”, – говорил Дрейн. – А я, вместо того чтобы явиться к ним с поджатым хвостом, лечу на вертолете, рассматриваю сверху Большое Яблоко, и у меня все отлично».

Поняли ли табачные магнаты сполна потенциал продукта или нет, но в последующие годы они не просто вкладывали деньги в эксплуатацию золотой жилы Lunchables. Они помогли превратить лотки в колосс готового питания, который побил все рекорды индустрии, достигнув уровня продаж около одного миллиарда долларов. Небольшие лотки внезапно превратили вареную колбасу в предмет вожделения детей. А Дрейн добился и одной из собственных целей: сохранил рабочие места для сотрудников Oscar Mayer, производивших жирную пищу, которая вошла в немилость у покупателей, озабоченных своим здоровьем.

Lunchables же в результате стали очередной причиной для беспокойства о здоровье. Они породили новую категорию, которая подвергала потребителей, особенно детей, угрозам, аналогичным опасностям быстрого питания, где до того хозяйничали крупные сети вроде McDonald’s и Burger King. В конце 1980-х, когда Lunchables только появились на рынке, производители питания, несмотря на стремление выпускать более удобную еду и массовое применение соли, сахара и жира, еще не осознавали, что могут подражать сетям быстрого обслуживания: производить готовую еду, например, для школьных обедов или перекуса на ходу. А главное, эти чудеса можно было продавать в обычных супермаркетах и даже не разогревать перед употреблением. «Охлажденное готовое питание» – категория, которую породил запуск Lunchables. Но супермаркеты ухватились за новую идею в тот момент, когда мощное наступление продукта стало приносить все больше проблем покупателям. Ожирение прогрессировало, и Боб Дрейн, «отец» Lunchables, задумывавший их с лучшими намерениями, в итоге столкнулся с печальными последствиями своего творения.

Oscar Mayer больше ассоциировалась с винермобилями[34], курсировавшими по стране в рамках рекламной кампании хот-догов, и компания пользовалась статусом главного американского мясокомбината. Она создавала дружелюбный, теплый образ (прекрасно отразившийся в песенке из ее рекламы) и имела репутацию компании, которая заботится о потребителях. Oscar Mayer была основана в Чикаго в 1883 году как производитель качественных мясопродуктов. У ее истоков стояли два брата родом из Баварии, Оскар и Готфрид, которые искали возможность выгодно выделяться в своей области, не связываясь с порочными практиками конкурентов (в те времена в мясорубочные машины иногда попадал крысиный яд, а старое, залежавшееся мясо продавалось как новое{277}. Все эти фокусы впоследствии разоблачил известный журналист – «разгребатель грязи» Эптон Синклер в своей книге «Джунгли»[35]).

Братья Майер одними из первых поместили свои имена на упаковках бекона, сосисок и сала в подтверждение безупречности своих продуктов. Тогда еще не было норм, регулирующих информацию о товаре, и многие производители мясопродуктов предпочитали оставаться анонимными. Майеры в числе первых поддержали принципиальные реформы в отрасли после разоблачений Синклера: систему, при которой федеральные сотрудники наблюдали за заводскими операциями и контролировали их. Изначально компании могли записаться на участие в этой программе по желанию.

Приверженность Oscar Mayer санитарным нормам помогла создать ей устойчивую репутацию и поддерживать ее в течение большей части XX века, когда компания столкнулась с беспокойством потребителей по поводу безопасности ее еды. Красное мясо[36] по большей части теперь считалось нездоровым. Один кусочек телячьей колбасы, например, содержит 3,5 г насыщенного жира, а также 330 мг натрия – примерно четверть рекомендованного суточного максимума для большинства взрослых{278}.

Жир стал синонимом холестерина, артериальных бляшек, сердечных приступов и инсультов. В результате в 1980–1990 годах потребление красного мяса упало более чем на 10 %{279}. Зато куриное мясо, которое содержит меньше насыщенных жиров, стали потреблять на 50 % больше. Это свидетельствовало о возможности серьезного сдвига в пищевом поведении, и никто не был обеспокоен этим больше, чем Oscar Mayer.

«В 1986–1988 годах содержание жира и натрия стало большой проблемой для таких продуктов, как вареная колбаса и хот-доги»{280}, – отметил Том Коффи, менеджер Oscar Mayer по разработке новой продукции, в 1990 году в конфиденциальной презентации для руководства Philip Morris. Все больше людей, обеспокоенных вопросами потребления соли и жира, изменяли свои пищевые привычки, снижая потребление красного мяса или вообще исключая его. Компания поначалу отреагировала на кризис, изменив формулу мясопродуктов и предложив покупателям более полезный вариант. За несколько лет на рынок были выведены колбаса пониженной жирности с мясом индейки и хот-доги из курицы. Но работа заняла много времени, общий уровень продаж снижался. Компания пересмотрела рекламную концепцию и стала обращаться к более широкой аудитории. Вареная колбаса выходила из моды: дети росли и теряли к ней интерес. Маркетинговое отделение Oscar Mayer провело опрос взрослых потребителей и выяснило, что они предпочитают ветчину, индейку и ростбифы. По шкале от 1 до 10 сэндвичу с вареной колбасой мужчины давали 4–5 баллов{281}. Но был и проблеск надежды: казалось, имидж колбасы хуже качества мяса, из которого она сделана. Когда маркетологи предлагали попробовать собственно сэндвич, члены фокус-группы повышали оценку колбасы до 8 или даже 9. Воодушевленные представители Oscar Mayer попытались расширить рынок сбыта, сосредоточившись на взрослых: появились новые рекламные ролики, где взрослые рассказывали о своей любви к продукту. При этом компания хотела охватить и побольше детей. В 1995 году стартовала кампания «Поиск талантов»{282}, в рамках которой 10 винермобилей отправились по 50 городам США, чтобы выбрать ребенка, который должен был исполнять песенку компании. «Первые результаты “Поиска талантов” впечатляют, – докладывал Роберт Эккерт, президент подразделения Oscar Mayer, менеджерам Philip Morris осенью 1995 года. – Мы провели более 700 мероприятий, аудиторией которых стали 45 тысяч детей. Розничные продажи продуктов – хот-догов и колбасы Oscar Mayer – выросли на 10 % к прошлому году»{283}.

Oscar Mayer работала и над себестоимостью колбасы, пытаясь подстегнуть продажи. С одной стороны, компания хотела снизить стоимость производства, пытаясь сэкономить с помощью улучшений на фабриках и изменений формулы продуктов. Как и другие представители пищевой промышленности, Oscar Mayer была в постоянном поиске более дешевых ингредиентов, которые не снижали бы качество товара, и Эккерт в своей презентации для руководителей Philip Morris уверял, что работа на этом фронте ведется агрессивно: «Формула 90 % наших продуктов за последние четыре года так или иначе изменилась».

Другой стороной стоимости было ценообразование, и руководители отдела колбас в Oscar Mayer делали все возможное, чтобы переиграть конкурентов. Цена должна была быть не очень высокой, чтобы потребители больше покупали, но при этом она приносила хоть какой-то доход. Установив цену за пачку нарезки на уровне 1 доллара 99 центов, Oscar Mayer вроде бы отлично справилась с задачей, получив 29 % рынка вареной колбасы. Но победа оказалась пирровой: компания овладела третью тонущего корабля. В 1990-е продажи вареной колбасы в целом – независимо от производителя – падали на 1 % ежегодно, а к 1995 году показатель дошел до 2,6 %.

Oscar Mayer пришлось учесть неприятный факт: вареная колбаса больше не нравится покупателям. Нужно новое средство привлечения интереса, а не просто хлеб с горчицей; что-то достаточно интересное, чтобы все забыли о заботах по поводу содержания жира в красном мясе. Это было делом разработчиков – тех, кто запирается в лабораториях и тестирует еду, чтобы понять, как изменить упаковку и вновь ввести в моду растерявшие популярность продукты. К счастью для Oscar Mayer, ее разработчикам повезло. Когда в середине 1980-х отмечалась стагнация в продажах, разработчики убрали со столов предыдущие варианты и вновь начали работу, чтобы найти иные способы продажи мясопродуктов для обеда, кроме целлофановой упаковки нарезки.

В конце 1985 года Oscar Mayer попросила Дрейна возглавить работу по поиску новой упаковки колбасы, а также других продуктов, которые в этом нуждались. Я встретился с Дрейном у него дома и изучил записи, которые фиксировали рождение и развитие того, что в итоге стало решением проблемы с реализацией красного мяса: Lunchables. В частности, он сохранил презентацию из 206 слайдов, в которой объяснял детали проекта другим разработчикам питания. Когда продажи колбасы только-только застопорились, Дрейн сказал мне: «У Oscar Mayer не было проблем. Нам сказали: “Ребята, попробуйте подумать, как сделать наши продукты более современными. Мы – знаменитая компания по производству готовых обедов, у нас знаменитые бренды, почему бы вам не сосредоточиться на обеде? Посмотрим, что получится”».

Но Дрейн понимал динамичность изменений и заботы компании, работавшей в основном с красным мясом. «Тревожный звонок!» – было написано на 26-м слайде презентации. Коричневый пакет с колбасой на ломтике хлеба был изображен над подписью «Обед 1950-х», а рядом располагалось и другое изображение с подписью «Обед 1990-х». Там были большой вопросительный знак и фотография Дрейна и трех его коллег по группе в белых рабочих халатах с логотипом Oscar Mayer, со сложенными на груди руками и решительным видом.

Первым делом Дрейн решил выяснить, каким должен быть обед в представлении потребителей. Он организовал фокус-группы из тех, кто обычно и покупал вареную колбасу, то есть мам. Выслушав их мнение, он понял, что ключевая проблема – не в наличии жира, а во времени. Работающие и занятые матери очень хотели дать детям здоровое питание, и поэтому вверх пошли продажи нежирной индейки. Но со временем готовить детям еду становилось все сложнее. Матери долго говорили об утренней спешке, кошмарной суете, когда нужно приготовить завтрак, подать его на стол, упаковать обед, зашнуровать ботинки и отправить детей в школу. Для меня Дрейн резюмировал свои наблюдения так: «Это ужасно. Приходится постоянно бороться. Мои дети просят меня о том и сем. Я пытаюсь собраться на работу, собрать им обед и не понимаю, что там вообще. Они хотят быть особенными, а я хочу о них заботиться. Кстати, я бы и о себе позаботилась, но мне некогда».

Дрейн, человек в больших очках с черной оправой и профессиональной манерой держаться, не входил, по общему мнению, в число самых безжалостных менеджеров компании. Но откровения матерей пробудили в нем акулу бизнеса. Он почувствовал кровь в воде, или, как он сказал, «золотую жилу проблем и разочарований». Он собрал группу из 15 человек с разными навыками: дизайнеров, диетологов, рекламщиков – и организовал своего рода «школу Монтессори»[37], как сам ее назвал. Чтобы продвигать вареную колбасу, нельзя просто скопировать уже использованный кем-то трюк. Нужно разработать нечто новое и свежее, и такой вызов был по душе Дрейну. Для «школы Монтессори» он разработал краткую программу, направленную на развитие воображения у ее членов.

Заняв помещение в штаб-квартире Oscar Mayer, они стали изучать другие уязвимые варианты дизайна потребительских товаров, которые подверглись существенным и успешным изменениям: магнитофон, который превратился в плеер, шнурки детских ботинок, ставшие в итоге липучкой, и диагностическую операцию, которая уступила дорогу томографии. Они ознакомились с опытом производителя пончиков Krispy Kreme, которые в тот момент были безумно популярны в стране благодаря важной инновации. Пончики подавались теплыми, поэтому сахарная глазурь и жирное тесто прекрасно сочетались, создавая двойное ощущение блаженства. Члены команды изучали показатели успеха и при помощи мозгового штурма создали список возможных качеств, которые придали бы их новому сэндвичу с вареной колбасой возможность завоевать потребителей. Чтобы дискуссии были более оживленными, использовались эпитеты: «Скоростной, свежий, надежный и безопасный, питательный, с изюминкой, самоприспосабливающийся, сумасшедший, сам бы съел!»{284}

Развив творческий импульс, Дрейн и его команда приняли ключевое решение: создать удобно упакованный обед. Посыпались вопросы: каким должен быть контейнер? Что в нем будет? Разумеется, обязательно использовать красное мясо, на котором компания специализировалась. Это, собственно, и было целью всего проекта: подстегнуть стагнирующие продажи. Итак, вареная колбаса и ветчина в нарезке стали первыми элементами. Конечно, хотелось добавить и хлеб: кто же ест колбасу без хлеба? И тут возникала проблема: никакой хлеб не останется свежим в течение тех двух месяцев, что продукт может провести в хранилищах или холодильниках магазинов. А вот крекеры для этой цели хороши, так что в контейнер добавили несколько круглых крекеров Ritz.

Но самое важное решение при выборе основных компонентов обеда нужно было принять по поводу сыра. Да, это был очевидный шаг, учитывая рост его использования в готовом питании. (Когда в 1987 году впервые пронесся слух о проекте Lunchables, добавление сыра вызвало восторг у представителей молочной индустрии, увидевших новую возможность сбыта своего товара. Однако слияние компании с Kraft в 1988 году поумерило ажиотаж: Oscar Mayer больше не нужно было закупать сыр на стороне; все можно было взять по разумной цене у представителей собственного концерна.) Но какой сыр выбрать? Натуральный чеддер, который предлагался изначально, крошился и плохо резался. Поэтому обратились к плавленому варианту, который хорошо ломался и резался на ломтики и мог храниться очень долго. Следующий вопрос был в том, какой формы должен быть сыр. Провели несколько тестов с потребителями, и выяснилось, что сыр в кружочках более привлекателен, чем квадратными ломтиками. По шкале привлекательности кружочки набрали 80 из 100, а квадратики – всего 70. Не стоило, однако, забывать и о том, что себестоимость продукции должна быть как можно ниже, иначе розничная цена превысит ожидания покупателей и продукт не станут брать. Квадратики получались дешевле в производстве, чем кружочки, так что остановились на них. Эксперты смотрели на все сквозь призму снижения себестоимости без вреда для вкуса или текстуры. Можно было использовать плавленый сыр Kraft, который был дешевле обычного, или урезать пару центов с контейнера, взяв еще менее качественный товар: так называемый сырный продукт, плохо зарекомендовавший себя при проверке вкусовых качеств. Так же сравнивались, например, настоящая колбаса пепперони и ароматизаторы, идентичные натуральным; картонная подложка и прозрачная пленка с печатным рисунком.

Приняв решение о компонентах – мясе, сыре и крекерах, а также их форме, компания Дрейна переместилась в ближайшую гостиницу, где можно было, ни на что не отвлекаясь, прийти к решению о сочетании компонентов и контейнера. «Какие принципы ведут к успеху? – напоминал им Дрейн. – Автономность, индивидуальность, компактность, портативность, удобство в использовании, крутизна и веселье». Члены команды собрались за столом, где были навалены горы мяса, сыра, крекеров и упаковочного материала, и дали волю воображению. В результате получилось 20 вариантов упаковки – от смешного (беспорядочная смесь мяса и сыра в упаковке с крошечным целлофановым окошком) до прозаического (один большой кусок мяса, обернутый вокруг сыра и выложенный на лоток из пенопласта). Позже возник миф (который поддержали топ-менеджеры компании) о том, почему в итоге остановились на белом пластиковом лотке с несколькими секциями: якобы «виновата» японская коробка для школьных обедов. Реальность же, как признавался Дрейн, была куда менее экзотичной: после ряда проб и ошибок они пришли к давно известной упаковке для «телеужина».

Теперь персоналу «школы Монтессори» Дрейна предстояло решить последнюю задачу: придумать лоткам с обедом броское, запоминающееся название. На стену повесили большой лист бумаги, и из длинного списка каламбуров и красивых названий быстрого, веселого и удобного питания – например, On-Trays, Crackerwiches, Mini Meals, Lunch Kits, Snackables, Square Meals, Walk Meals, Go-Packs и Fun Mealz – в итоге выбрали Lunchables{285}. Когда у продукта уже были имя, компоненты и форма подноса, разработчики спросили себя: действительно ли публика согласится на обед, который состоит только из колбасы, крекеров и сыра?

Тем же вопросом задавались и их руководители из Oscar Mayer, так что последовал еще один финальный тест. Независимая компания получила заказ на исследование под названием Behavior Scan, которое было призвано определить, насколько Lunchables привлекательны для школьников и родителей в качестве обеда и какая реклама обеспечит наибольший объем потребления.

В городках Гранд-Джанкшен и О-Клер в качестве добровольцев выступили несколько десятков семей. Им выдали карточки для покупок, чтобы отслеживать, что именно они приобрели, в частности как часто покупали Lunchables. Их телевизоры были подсоединены к электронному устройству, транслировавшему им рекламные объявления, которых не могли видеть соседи. Это была реклама Lunchables; частота, время и характер объявлений варьировались, чтобы опробовать разные стратегии продвижения готового питания.

Тестирование проходило несколько месяцев и превзошло самые смелые ожидания Oscar Mayer. Участники эксперимента не просто спешили снова приобрести продукт после рекламы: знакомство с продуктами, какими бы обычными они ни были, стало доказательством фундаментальной аксиомы в области готового питания, которую Дрейн называет «фактором странности»: если новый продукт слишком необычен, его боятся покупать. Дрейн говорил мне: «Я использую термин “знакомый на 80 %”. Если вы выводите новый товар, он должен быть известен на 80 %, иначе все будут только в затылке чесать, недоумевая, что это за ерунда».

Хотя сам по себе лоток Lunchables был новым явлением для магазинов, его содержимое оказалось удивительно знакомым. По результатам тестирования компания выяснила, где лучше начинать выводить товар на рынок. Дрейн рассказывал: «Продажи в Гранд-Джанкшене были в два раза выше, чем в О-Клере. Мы несколько удивились: мы полагали, что старому доброму О-Клеру на Среднем Западе понравятся колбаса, сыр и крекеры, а Гранд-Джанкшен на Западе будет отставать. Но нет. И мы начали запуск Lunchables с Запада, где они сразу стали хорошо продаваться. После этого продукт стали требовать по всей стране, и нам пришлось ускорять производство в сумасшедшем темпе, добавляя мощности и производственные линии».

В следующие несколько месяцев Дрейн и его команда еще больше узнали о том, кто и почему предпочитает Lunchables. Но изначально они получили неоценимую помощь от топ-менеджеров, которые оказались дальновиднее представителей не только Oscar Mayer, но и General Foods и Kraft. Это были руководители Philip Morris, которые заинтересовались пищевой промышленностью.

К 1990 году Philip Morris господствовала на сигаретном рынке{286}. Ее доля продаж выросла до 42 %, а доля ближайшего конкурента, R. J. Reynolds, снизилась до 29 % (и даже меньше). С приобретением General Foods и Kraft компания стала гигантом на рынке потребительских товаров: ежегодный доход 3,5 миллиарда долларов, ежегодные продажи – 51,2 миллиарда, 157 тысяч сотрудников по всему миру. Большую часть выручки приносило питание, но табак, особенно бренд Marlboro, оставался более прибыльным бизнесом и давал 70 % от общего дохода. Хэмиш Максвелл, уйдя с должности CEO, сказал: «Табак был отличным бизнесом: иметь с ним дело относительно просто. У потребителей сигарет, как правило, очень высока лояльность бренду, не нужно каждые пять минут пытаться вывести на рынок новые продукты»{287}.

Когда же в Philip Morris потребовались изменения, решение было быстрым, почти инстинктивным. Один менеджер Kraft вспоминал свое восхищение тем, как табачные воротилы управляли Комитетом корпоративных продуктов{288}. На одном из ежемесячных собраний австралийский менеджер Marlboro, приехавший в Нью-Йорк, попросил разрешения изменить культовый дизайн пачки. «Вот старый вариант, – сказал он, бросив пачку на стол. – А вот новый». Комитет одобрил.

Однако новое подразделение пищевых продуктов несколько затруднило работу менеджеров. Philip Morris приобрела двух пищевых гигантов, чтобы вложить огромные суммы выручки от продажи сигарет в новый бизнес, который приносил бы еще больше доходов. General Foods (с продуктами Jell-O и хлопьями Post) и Kraft (с сыром Velveeta и Miracle Whip) рассматривались как расширение портфолио компании – включение в него брендов менее противоречивых, но столь же мощных. Но General Foods обошлась табачной компании дорого: в ноябре 1985 года за нее выложили 5,7 миллиарда долларов. Через три года за Kraft пришлось отдать более чем вдвое – 12,9 миллиарда. Аналитики с Уолл-стрит особенно возмущались последней сделкой, считая, что Kraft переоценена. Менеджеров Philip Morris совершенно не смутила критика, и они решительно отвечали, что компания стоит своих денег{289}.

Вот как Джеффри Байбл оказался в штаб-квартире Kraft к северу от Чикаго и провел там почти год, оставив семью в служебной квартире в километре от нее и посвятив себя изучению пищевого рынка. «Хэмиш Максвелл был блестящим специалистом, – рассказывал мне Байбл. – На мой взгляд, это наш лучший CEO в истории. Ему принадлежит план покупки пищевых концернов, он считал: “Если надо что-то купить, то бери самое крупное, не разменивайся”. У нас был неудачный опыт работы с более мелкими компаниями – покупка ни одной из них не оправдалась. И он спросил меня, готов ли я бросить текущую работу на полтора года или больше, чтобы разобраться в пищевом рынке, а также, думаю, просто для страховки. Своего рода предохранительный клапан»{290}.

Я спросил Байбла, какие впечатления остались у него от менеджеров Kraft – безусловно, больших формалистов и менее устойчивых в своей преданности компании. Они привыкли строить карьеру, перепрыгивая из компании в компанию в отрасли потребительских товаров и фастфуда, а менеджеры Philip Morris держались за нее.

Он ответил: «Я никогда особо не беспокоился по поводу тамошней корпоративной культуры. В чужой монастырь со своим уставом не ходят. Уж поверьте мне, я прошел слишком много поглощений, чтобы считать, что можно что-то изменить. Они отличались от нас, и я чувствовал некоторое… неприятие. Хотя это, наверное, не совсем точное слово. Мы ведь были табачной компанией, а понятно, что люди думают о табаке. Нам уже несколько лет принадлежала General Foods, в чем-то это было полезно, но все же не вполне. Сотрудники General Foods и Kraft отличались друг от друга. У них был разный стиль работы. Но у обеих компаний имелись великие бренды, и именно это, на мой взгляд, и привлекло внимание Хэмиша»{291}.

Одной из целей Байбла было попытаться облегчить слияние, установив взаимодействие между пищевыми гигантами, которые могли теперь делиться друг с другом бесценным опытом и экспертными знаниями: от лабораторий в Тэрритауне, где такие люди, как химик Эл Клаузи, прилагали все усилия к тому, чтобы бренды сохраняли свежесть и привлекательность, до отделов продаж, представители которых колесили по стране, чтобы убедиться, что продукты займут лучшее место на полках супермаркета, и руководителей отдела рекламы в агентстве Leo Burnett, где придумывались кампании, которые убеждали потребителей покупать продукты. (Кстати, агентство Leo Burnett работало не только с питанием: они создали рекламу сыра Velveeta для Kraft, а также разработали в 1955 году легендарный образ ковбоя Мальборо.) Для разъяснения концепции сотрудничества Philip Morris собрала многочисленных сотрудников в гостинице Marriott на северном побережье Чикаго в декабре 1990 года на двухдневную встречу под названием «Симпозиум Philip Morris по развитию продуктов».

Байбл начал собрание, произнеся речь: отчасти мобилизующую, отчасти излагающую историю рыночных битв. Он обратил внимание менеджеров пищевого сектора на то, что именно они должны сделать, чтобы их продукты и дальше доминировали на рынке готового питания. Нужно было четко понять образ мыслей покупателя. «Скромная красота Kraft и General Foods в том, что всем нам нужно есть, – сказал Байбл. – И это та часть работы, которая нравится мне больше всего: потенциал одновременно безграничен и невероятно соблазнителен. Перед нами стоит захватывающая задача: выявить актуальные потребности покупателей, которые сейчас не удовлетворены. Между тем они есть, они ждут, пока их откопают из руин современной жизни и определят, группируются ли они по времени, или удобству потребления, или вкусу, или пищевой ценности, или здоровому образу жизни. Нам нужно понять досконально, как, когда, почему и где люди едят, а не только чем они питаются. Это задача номер один. Мы не создаем спрос. Мы откапываем его. Мы рассчитываем на него. Мы копаем, пока на него не наткнемся».

Чтобы вдохновить новичков, им рассказали, как Philip Morris превратила свой знаменитый бренд Marlboro из никому не интересного аутсайдера в сигареты, которые привлекают больше потребителей, чем любой другой бренд в мире; пояснили, как компания добавляла новые бренды и линейки продуктов. Philip Morris удалось добиться лидерства в отрасли не потому, что они были самым умным производителем сигарет; они оказались самыми быстрыми и агрессивными, лучше всех подмечали постоянно меняющиеся требования потребителя (так объяснил руководитель отдела исследований и разработок компании Джон Тиндалл){292}. От доли в 9 % на сигаретном рынке в 1954 году к 42 % в 1989 году компания пришла не потому, что была законодательницей мод в отрасли, но благодаря быстрой реакции на революционные разработки конкурентов – например, тонкие 120-миллиметровые сигареты, которые внесли в курение элемент гламура. Потенциально проблемные изобретения Philip Morris обращала в золото, постоянно следя за покупателем и возведя это в основной принцип работы. Мелкие компании, возможно, впали бы в панику, когда в 1964 году Королевский колледж врачей и хирургов выступил с первым отчетом о связи курения и здоровья, но менеджеры Philip Morris подготовили великолепный ответ. Они начали продавать сигареты с фильтром как «более здоровую» альтернативу. Это, в свою очередь, открыло абсолютно новый рынок – женский. «Неожиданно из-за ажиотажа вокруг курения и здоровья сигареты с фильтром стали не только приемлемым, но и необходимым вариантом, – рассказывал Тиндалл. – Они предлагали курильщикам своеобразную заботу о здоровье, и быстро растущий демографический сегмент курящих женщин мог употреблять их, не ощущая табака во рту, но опустошая свои кошельки»{293}.

По словам Тиндалла, один из лучших примеров быстрого ответа Philip Morris на сдвиг рынка – то, что происходит в данный момент. Когда общественность узнала о никотиновой зависимости, компания придумала сигареты с пониженным содержанием никотина, и за это ей следует благодарить диетологов. Philip Morris воспользовалась технологией General Foods по удалению кофеина из кофе, чтобы вытягивать никотин из табака: «Разумеется, мы беспокоились, что выпуск сигарет с пониженным содержанием никотина может вообще уничтожить табачную промышленность, – признал Тиндалл. – Однако возобладала философия долгосрочного планирования: мы будем конкурентоспособны в любой категории, где есть шансы на успех»[38]{294}.

В тот день среди слушателей было 86 специалистов по научным разработкам из General Foods и еще 125 из Kraft. Они представляли все крупнейшие бренды – от коробок с хлопьями для завтрака до замороженных десертов. Но никто из них не извлек столько пользы из разговора о понимании образа мыслей покупателя и погоне за трендами, как представители Oscar Mayer, которые в тот момент собирались выводить новый продукт, Lunchables, на новые высоты.

В какой-то момент, когда себестоимость продуктов превышала выручку, показалось, что Philip Morris в случае с Lunchables поставила не на ту лошадь. Сразу же после того, как Хэмиш Максвелл распорядился выделить больше средств на развитие производства лотков, что позволило банкирам Kraft не закрывать линейку, продажи взмыли вверх, и команда Боба Дрейна стала бороться за урезание себестоимости. Дрейн даже решился пожертвовать самой дорогой для себя частью продукта – желтой салфеткой, «за которую я до последнего отчаянно боролся. Она стоила всего полтора цента. Но каждый элемент детально рассматривался, чтобы выяснить, как можно снизить цену, не жертвуя качеством»{295}. Oscar Mayer постепенно научилась высокотехнологичной сборке, рабочих сменили машины, что привело к ускорению и автоматизации сборочных цехов и дальнейшему снижению стоимости производства. Изначально предполагалось, что в 1991 году лотки принесут убыток в шесть миллионов долларов, однако они вышли в ноль, достигнув уровня безубыточности; на следующий год лотки дали компании уже восемь миллионов прибыли.

Локализовав пожар, команда Lunchables могла снова сосредоточиться на повышении продаж. Это удалось сделать в соответствии с одним из ключевых правил готового питания: в любой непонятной ситуации добавляй сахар. «Lunchables с десертом – логичное продолжение нашей стратегии»{296}, – сообщал сотрудник Oscar Mayer менеджменту Philip Morris в начале 1991 года. Для этого, правда, пришлось потратить 1,2 миллиона долларов на очередное переоборудование производственных мощностей. Но целевая аудитория оставалась той же, что и в случае с обычными Lunchables: «занятые матери» и «работающие женщины» в возрасте 25–49 лет, а добавление печенья и пудингов принесло определенные преимущества. «Расширение вкуса» привлекло бы покупателей, которым наскучили прежние лотки; добавление сладостей позволяло накинуть 30 центов на единицу товара, а линия по производству десертов давала Oscar Mayer возможность быть на шаг впереди конкурентов, которые отреагировали на успех Lunchables, предлагая собственные варианты холодного готового обеда.

Через год, когда лотки стали пользоваться бешеной популярностью у детей, десертные Lunchables превратились в Fun Pack – набор, который включал шоколадный батончик Snickers, пачку конфет M&Ms или арахисовое масло Reese’s, а также сладкий напиток.

К 1995 году, спустя шесть лет после запуска, Lunchables дарили руководителям табачного концерна только положительные эмоции, которые черпались в финансовых отчетах Oscar Mayer. Осенью того года Боб Эккерт, президент подразделения Oscar Mayer, на заседании Комитета по корпоративным продуктам сообщил плохие новости о репутации красного мяса: снизились продажи вареной колбасы, бекона; даже хот-доги «упали» на 4 %. «Наши мясопродукты слишком часто упоминаются в контексте жирности, лейкемии, нитратов и тому подобного»{297}, – пожаловался Эккерт. В ответ Oscar Mayer запустила новую линейку товаров – хот-догов, вареной колбасы, ветчинной нарезки – из обезжиренного мяса, которая должна была достичь уровня продаж порядка 100 миллионов долларов.

В Lunchables, впрочем, обходились обычными продуктами, и этот бренд уже стал суперзвездой Oscar Mayer. Из убыточного – или, как сказал Эккерт, «катастрофического» – продукт превратился в «инструмент роста», основу доходов компании. «Мы лидируем в самом горячем секторе продуктов из холодильников супермаркета», – заявил он. В тот год Lunchables показали ряд значимых результатов: продано 45 миллионов килограммов продукта, заработано полмиллиарда выручки и 36 миллионов долларов чистого дохода. Lunchables расходились так быстро и хорошо, что Oscar Mayer пыталась найти, где еще можно производить популярные лотки. «Нам нужно расширить производственные мощности», – убеждал Эккерт руководство табачной компании.

Сахар стал не единственным фактором, подстегнувшим продажи Lunchables. Весомый вклад внесли все три героя нашей книги: соль, сахар и жир. Линейка продуктов под удачным названием Maxed Out, казалось, просто издевалась над правительственными рекомендациями в области питания. Эта и другие разновидности содержали аж 9 г насыщенных жиров: практически суточный максимум для детей, а также две трети суточного максимума поваренной соли и 13 чайных ложек сахара.

Когда я спросил Джеффри Байбла, бывшего CEO Philip Morris, о причинах сдвига в сторону большего содержания соли, сахара и жира в питании для детей, он не стал скрывать, что вопросы диетологии заботили компанию. Действительно, даже в начале Lunchables были уязвимы для критики с этой точки зрения.

– В одной статье было написано: мол, если разобрать Lunchables на отдельные части, то самой безвредной в них будет салфетка.

– Но в них действительно было много жира? – спросил я.

– Конечно, – ответил он. – Плюс еще печенье{298}.

Но в целом, говоря о диетологических аспектах продуктов, которые выпускало продовольственное подразделение Philip Morris, Байбл отметил, что компания оказалась в затруднительном положении. В 1990-е – по крайней мере пока ожирение не стало восприниматься как всеобщая проблема – менеджеры руководствовались в основном принципами спроса и предложения. «Можно указать на товар и сказать: здесь слишком много соли, здесь слишком много сахара, – объяснял он. – Но ведь этого и хочет покупатель. Мы не приставляем ему пистолет к виску, не заставляем есть насильственно. Это то, чего хотят потребители. Если мы будем давать им меньше, они станут покупать меньше, а наша доля рынка достанется конкурентам. Можно сказать, что мы в ловушке»{299}.

Байбл признавался, что диетологическими аспектами продуктов компании в основном занимались бренд-менеджеры, которые вынуждены были искать все более изощренные пути вывода нового продукта на рынок. Учитывая непостоянство покупателей, они шли на большой риск, если бы отказались от основы рецептов всех продуктов – соли, сахара и жира. В качестве самого яркого примера Байбл приводит историю с Робертом Маквикером, вице-президентом Kraft по технологиям, который умер в 2001 году, и Майклом Майлсом, бывшим CEO компании. «Боб очень хотел запустить арахисовое масло пониженной жирности, – вспоминал Байбл. – Это был не главный продукт для нас, но важный для страны, и если бы нам повезло, мы были бы в выигрыше. Но стоило бы это целое состояние. А у Майка было правило – очень разумное, на мой взгляд. Он сказал Бобу: “Если ты найдешь бренд-менеджера, который согласится на такие издержки по научным разработкам, то вперед”. Если бы я был бренд-менеджером и мне сказали бы: “Джефф, этот продукт будет стоить тебе пять миллионов. Если вывести его на тестовый рынок, то придется выложить еще 10 миллионов, а если рынок будет больше, то и все 30–40”, – то я ответил бы: “Спасибо, нет”. Так и видишь, как утекают твои бонусы. Так что это не работает, пока не найдешь рискового парня, который будет готов ответить: “Я принимаю вызов. Если будет провал, я возьму вину на себя. И пусть я даже потеряю работу: ведь мне платят за то, чтобы я создавал победителей, а не неудачников”. Многие интересные инициативы так и не были реализованы, потому что не хватило основы: человека, который был бы готов принять удар на себя. Я уверен, что все сделали все возможное, но опять же напоминаю: мы делаем то, чего ждет от нас покупатель»{300}.

Вернемся к Lunchables. Компания действительно попыталась добавить более здоровые компоненты в набор. Сначала Дрейн экспериментировал с сырой морковью и нарезанными яблоками, но быстро оставил эту затею: свежие компоненты не выполняли своей задачи в системе готового питания, которая обычно подразумевала несколько недель или даже месяцев транспортировки и хранения, прежде чем еда поступала в супермаркет{301}. Уже через несколько дней яблоки и морковь увядали или бурели. Позже появился вариант с пониженной жирностью. Сыр, мясо и крекеры содержали меньше жира, чем обычно, но, как и в случае с сигаретами с пониженным содержанием никотина, были невкусными, плохо продавались, и вскоре их выпуск был прекращен.

Когда я встретился с руководством Kraft в 2011 году, чтобы обсудить продукты компании и ее политику в области здорового питания, менеджеры рассказывали, что пытались улучшить диетологический профиль Lunchables с помощью небольших постепенных изменений, которые были бы менее заметны для покупателей. Во всей линейке Lunchables, по их утверждению, содержание сахара, соли и жира было снижено примерно на 10 %, разрабатывались и новые варианты – с дольками мандаринов и кольцами ананасов. Их собирались рекламировать как более здоровые альтернативы со «свежими фруктами», но список ингредиентов, содержащий до 70 позиций, в том числе сахарозу, карамельный сироп, кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы и фруктовый концентрат – все в одной упаковке, вызвал нападки критиков. «Любительница закусок часто ходит в местный супермаркет, чтобы попробовать новинки, – писала Лайза Кейн, биолог и мать двоих детей, в ноябре 2011 года на своем сайте snack-girl.com. – Угадайте, что я нашла в проходе с шампунями? Lunchables с арахисовым маслом и сэндвичами с джемом! Прямо рядом с кремом для бритья, зубной пастой и товарами для ухода за волосами было готовое питание, которым Oscar Mayer собирается кормить наших детей. Знаете, если на нас налетит ураган, я скажу: “Держитесь этих плохих ребят – им всё нипочем!”».

Она добавила пять «причин избегать» нового Lunchables: «37 г сахара – почти как в банке кока-колы; цена в три доллара, которая намного превосходит стоимость самодельного бутерброда с арахисовым маслом и джемом и свежих фруктов; неэкологичная упаковка; хлеб без цельных злаков; среди ингредиентов – искусственные красители, ароматизаторы и нечто под названием “пальмовый воск”. Воск мне нужен для полов и машины, а не для того, чтобы кормить им детей!»