11. Нет сахара и жира – нет и продаж

11. Нет сахара и жира – нет и продаж

Эллен Уортелла никогда не была любительницей готовых продуктов. Она ходила на кулинарные курсы, они с мужем любили готовить. Они кормили обоих сыновей домашними обедами. Эллен смирилась с их любовью к вредной и готовой пище, но не поощряла этого увлечения. Она вспоминала: «Когда мои дети росли, мы покупали Kraft Macaroni & Cheese – эта закуска им очень нравилась. А я, помнится, очень этим возмущалась».

В средней школе один из ее сыновей увлекся еще одним суперхитом от Kraft – Lunchables, особенно с пиццей. Однако скоро его любовь сошла на нет. Когда в конце 1990-х дети поступили в колледж, оба познакомились с темной стороной здравоохранения и маркетинга. Они стали презирать в первую очередь табачные компании за то, что те сознательно привили всей стране привычку, из-за которой люди умирали преждевременно и в страшных муках.

Уортелла была деканом колледжа общественных связей Техасского университета в Остине. У нее сложилось собственное мнение о промышленном маркетинге. Она 30 лет изучала влияние СМИ на детей – насилие на телевидении и рекламу; выпустила 12 книг и 175 отчетов и статей, став одним из ведущих экспертов в этой области во всей стране. В 2003 году ей неожиданно позвонил один из ведущих менеджеров Kraft. Он спрашивал, не присоединится ли она к совету экспертов по здравоохранению и маркетингу, который компания собирает для совместной борьбы с ожирением. Состав совета звучал солидно – его мог бы собрать какой-нибудь почтенный медицинский институт для исследования кризиса здоровья нации. Туда входили два врача, специализирующихся на диабете и общественном здравоохранении; психолог, изучающий поведение, которое приводит к ожирению; диетолог, занимающийся ожирением и болезнями сердца. Всего девять экспертов, и Уортелле предложили быть для ровного счета десятой.

Тогда у Kraft было два действующих CEO, и оба при формировании совета выступили с заявлениями, объясняя, почему крупнейшая пищевая корпорация мира берет на себя задачу, которая раньше считалась прерогативой правительства, а не частного предпринимательства. «Совет даст Kraft возможность услышать много важных мнений извне, – говорила Бетси Холден, один из CEO, – и они сыграют неоценимую роль и помогут нам выработать способы борьбы с всемирной проблемой ожирения»{355}. Ее коллега Роджер Деромеди добавил: «Мы рады знаниям, интуиции и суждениям членов совета. Все это поможет нам укрепить связь наших продуктов и рыночных методов с нуждами общества».

Уортелла была тронута тем, что всемирно известная компания заговорила о потребностях общества и действительно приняла меры, направленные на их удовлетворение. Однако компании прежде всего существуют для того, чтобы приносить доход своим акционерам. А Kraft была связана с одной из самых богатых корпораций мира – Philip Morris. Табачный гигант владел Kraft уже 15 лет, и для детей Уортеллы это стало проблемой. Когда она рассказала им, что ее пригласили в экспертный совет, они отреагировали возмущенно: «Оба мои сына были шокированы тем, что я могу войти в экспертный совет Kraft, потому что они оба были яростными противниками курения, – признавалась она мне. – Они сказали: “Как можно работать на компанию, которая толкает сигареты?”»{356}.

Сама Уортелла, впрочем, считала, что может принести пользу. Она не была экспертом по ожирению, но Kraft оставалась одним из ключевых игроков в области, тенденции в которой она наблюдала с растущим неодобрением: рекламе, направленной на детей и распространяющейся в онлайн-играх и социальных сетях. «В своих ранних исследованиях я пыталась помочь детям отличать телепередачи от убеждающей рекламы, что не всегда им удается, – говорила она. – Сейчас же появляются новые стратегии, которые вообще стирают эту грань».

И дети охотно реагировали на рекламу. Ожирение в 2003 году било все рекорды. Средний взрослый был почти на 11 кг тяжелее, чем в 1960 году. Каждый третий американец – и каждый пятый ребенок в возрасте от шести до 11 лет – с медицинской точки зрения страдал ожирением. Когда ученые измерили глубину кризиса, особенно шокирующим оказался следующий факт: ожирение – длительное и, похоже, неизлечимое заболевание. Люди с избыточным весом обычно оставались таковыми до конца жизни.

Несмотря на заявления CEO Kraft и общение с менеджером, приглашавшим ее в экспертный совет, Уортелла сомневалась в искренности корпорации. И как было не усомниться? Эксперты дружно винили во всем готовую еду, а Kraft до недавнего времени вместе с коллегами по индустрии отказывалась признавать свою вину. Откуда же взяться приверженности потребностям общества?

Уортелла в итоге решила присоединиться к экспертному совету, но только после того, как дала себе и сыновьям зарок немедленно его покинуть, если это будет старое доброе надувательство на новый лад.

После первых двух собраний совета в штаб-квартире Kraft под Чикаго страхи Уортеллы по поводу нечестности компании, похоже, оправдались. Об ожирении говорили, но вскользь: упоминали и о диете, и о физических упражнениях, и о размерах порций. Все в безоговорочном уважении к Kraft – непосредственному виновнику многих обсуждаемых проблем, с капитализацией в 35 миллиардов долларов. Однако на третьем заседании все изменилось. Уортеллу попросили выступить по вопросам маркетинга, а она хорошо подготовилась к своей речи. В самом начале заседания менеджеры Kraft в розовом свете представили методы компании, в том числе запрет на рекламу для детей до шести лет. И тут вмешалась Уортелла{357}.

Она доказывала, что на самом деле сайты Kraft полны уловок, которые притягивают детей к самым жирным и сладким продуктам. Она говорила об играх, в которых нужно считать печенье Oreo или искать Барни Раббла из мультсериала «Семейка Флинстоунов», который рекламировал хлопья Fruity Pebbles. Эти маркетинговые ловушки, разумеется, нарушали собственный запрет Kraft на детскую рекламу, как и в целом использование мультипликационных персонажей для продвижения макарон с сыром и печенья. Даже на упаковках были изображены Шрек и героиня развивающих мультфильмов Даша-путешественница. Это лучший способ привлечь внимание маленьких детей.

– Я указала на это и сказала: «В лучшем случае вы неискренни, а в худшем просто лжете». Диетологи и другие эксперты, судя по всему, были шокированы прямотой моих заявлений. Ко мне подходили люди и говорили: «Теперь вас отсюда выгонят»{358}.

Но этого не произошло. Менеджеры Kraft предпочли прислушаться. Они даже попросили Уортеллу изучить маркетинговые методы компании подробнее и критичнее. Она пришла к выводу, что ее изначальные опасения необоснованны. Экспертный совет действительно работал, и Kraft, как ни удивительно, начала бороться с собственными методами, которые приводили к развитию ожирения. Уже немало. Для индустрии готового питания 2003 год был началом яростной и изнурительной гонки за то, чтобы люди потребляли все больше этих продуктов. Велись настоящие войны, единственной целью которых было завалить полки магазинов продуктами с повышенным содержанием сахара, соли и жира. К тому же конкуренцию за место на полках подстегивал и приход на розничный рынок нового крупного игрока. Компания Walmart начала продавать продукты питания, и с 2000 года этот гигант увеличил продажи бакалейных товаров, кондитерских изделий и табака на 46 %, до 39,4 миллиарда долларов. Пищевики вынуждены были штурмовать штаб-квартиру компании в Арканзасе, добиваясь права разместить свои товары. Отдельно велась гонка среди крупных производителей за экономию при производстве: изобретались новые методы снижения стоимости ингредиентов и понижения цен, чтобы готовые продукты стали единственным логичным выбором для каждого покупателя[47].

Kraft не уклонялась от участия в гонке. Менеджеры продуктов разработали некоторые из самых соблазнительных, масштабных и дешевых товаров – от фруктового напитка Capri Sun (впоследствии его стали разливать в более объемную тару) до замороженной пиццы Cheese Stuffed Crust Supreme Di Giorno (кроме дополнительного сыра она содержала три вида мяса, что в сумме давало двойной рекомендованный суточный максимум насыщенного жира и натрия в одном килограммовом корже). «Создавайте и продвигайте, – говорили менеджеры Kraft. – Подстегивайте потребление»{359}.

Однако в компании развивались и другие, еретические взгляды. С конца 1990-х небольшая группа высших руководителей Kraft с все большей тревогой следила за тем, как набирает вес средний потребитель. Она не придерживалась распространенного в индустрии мнения о том, что люди должны винить в ожирении себя, свою лень и отсутствие силы воли. У нее был иной взгляд на причины чревоугодия. Некоторые воспринимали ситуацию близко к сердцу, считая, что они несут морально-этическую ответственность за эпидемическое ожирение и обязаны с ним бороться. Другие выдвигали более практичные аргументы: ожидаемая неблагоприятная реакция потребителей на готовые продукты серьезно ударит по доходам компании. «Мы пытались убедить руководство, что в долгосрочной перспективе нам пойдет на пользу, если мы пожертвуем немногим, чтобы спасти многое – наш бизнес и репутацию»{360}, – говорила Кэтлин Спир, старший вице-президент и участник этого своеобразного заговора в Kraft.

Группа пользовалась влиянием в Kraft. Компания решила сформировать экспертный совет, выводы которого позже применила, чтобы начать действовать. Первые шаги были в принципе скромными – например, ограничения некоторых маркетинговых стратегий. Но это оказалось поверхностной мерой. Чтобы изменить компанию, как вскоре убедились менеджеры Kraft, нужно вести атаку на саму суть готового питания.

С начала существования компании ее сотрудники прилагали все усилия, талант и энергию к тому, чтобы сделать продукты соблазнительными. Ключевой задачей при этом было найти такое сочетание соли, сахара и жира, которое делало бы еду как можно более привлекательной. Точка блаженства не была для компании абстракцией. Преимущество Kraft состояло в том, что она умела манипулировать покупателем лучше, чем остальные. Но именно благодаря тому, что обеспокоенные проблемой ожирения менеджеры Kraft намеревались изменить: пищевым формулам продуктов, переполненным сахаром, солью и жиром. Они задались вопросом: не эти ли сочетания заставляют людей покупать и есть слишком много? Можно ли помочь им и при этом не подписать себе смертный приговор?

Если бы федеральные органы законодательной власти осмелились задать эти вопросы, их заклеймили бы как предателей идеи свободного предпринимательства. Ведь это была святая святых бизнеса, оберегавшаяся очень тщательно. Представители бизнеса, обеспокоенные ожирением, должны были очень осторожно двигаться вперед в решении проблемы соблазнительности собственных продуктов. Спир вспоминала, как размышляла тогда: «Мы – пищевая корпорация. Мы хотели, чтобы люди наслаждались вкусом всего, что мы делали, особенно закусок и печенья. Мы не забывали, что продаем кондитерские изделия, а не рисовые хлебцы. Мы никогда не думали, что нужно снизить притягательность наших продуктов. Скорее считали: нужно удостовериться, что мы никак – ни прямо, ни косвенно, ни на подсознательном уровне – не поощряем избыточного потребления»{361}.

Как ни отнесись к этому парадоксу, но сама идея, что пищевой гигант может думать, как заставить людей меньше есть, была поразительна. В последующие месяцы Kraft погрузилась в психологию переедания глубже, чем любой другой производитель питания. Но когда я сам изучал историю этого удивительного поворота событий, стало ясно, что на ее решения влияла еще одна движущая сила. Много лет мотивация Kraft к тому, чтобы заставлять людей потреблять больше фастфуда, исходила от высших чинов компании – руководства Philip Morris. Табачные воротилы требовали, чтобы те искали все более совершенные способы привлечения внимания покупателей, и аплодировали победам пищевиков, когда продажи взмывали ввысь. Они даже снабдили Kraft собственным маркетинговым аппаратом и стратегиями, которые успешно сработали в деле продаж сигарет. Эти взаимоотношения и учитывали дети Эллен Уортеллы, отговаривая ее от того, чтобы присоединиться к экспертному совету по проблемам ожирения. Но в тайных кабинетах, где собирались для обсуждения действий и получения инструкций высшие чины корпорации, произошла существенная смена приоритетов. В конфиденциальной обстановке, как я выяснил из секретных документов и интервью с менеджерами, которые впервые публично выступили на эту тему, те же табачные монстры из Нью-Йорка, которые построили карьеру на рекламе сигарет и отрицании наркотической зависимости от них, сделали нечто немыслимое: они присоединились к заговору и стали давить на Kraft, требуя перемен как реакции на эпидемию ожирения.

Табачники заявили, что, хотя соль, сахар и жир помогли Kraft взобраться на вершину пищевой индустрии, есть серьезная опасность, что они превратятся в мельничные жернова и потопят компанию, как когда-то никотин обратился против табачной промышленности, высасывая все ее доходы.

В 1925 году в газетах и журналах США появилась реклама{362}. Она изображала коротко стриженную стройную женщину на трамплине у бассейна в купальнике, с виду очень довольную собой. Рядом с ней, в тени, стояла она сама в будущем – неряшливая и толстая. «Это вы через пять лет! – гласила подпись. – Вместо того чтобы съесть лишнее, закурите Lucky!»

Объявление, рекламирующее сигареты Lucky Strike, придумали в American Tobacco. Это был первый производитель сигарет, который догадался, что ожирение может быть использовано как «маркетинговая дубинка». Раньше курение было по большей части мужским занятием. Чтобы расширить объемы продаж, фабриканты стали предлагать табак женщинам в качестве средства для подавления аппетита. Со временем они перестали упоминать вопросы здоровья, постановив на общенациональной встрече 1953 года, что некоторые объявления – особенно те, которые продвигали сигареты с фильтром как «более полезные», – вредят продажам: в них подразумевается, что курение означает риск. Поэтому когда Philip Morris представила в 1968 году свой бренд для женщин, Virginia Slims, она изящно ассоциировала свои сигареты со стильными, элегантными, успешными и стройными женщинами. Только вскользь подчеркивалась притягательность этих сигарет, связанная со снижением веса. Среди слоганов рекламных кампаний, которые тестировались на фокус-группах, были, например, и такие: «Полностью удовлетворяющие вас сигареты, специально созданные, чтобы снизить аппетит»{363}.

Когда угрозы здоровью от курения стали более очевидны, какое-то время производители табака даже рассматривали жир как потенциального союзника. Исследователи стали связывать рак легких с повышенным содержанием жира в пище. Неудивительно, что руководители табачных компаний заинтересовались этим: ведь это могло отвлечь от сигарет. Одно из исследований, спонсированных Национальным институтом рака, касалось пищевой и никотиновой зависимости людей в 43 странах, и обнаружилась связь между жиром и раком легких. Это объясняло, почему в Японии, где курят очень много, а жира в диете мало, реже встречается рак легких, чем в США. «Диета с высоким содержанием жира может снижать естественную способность противостоять образованию рака, что способствует развитию опухолей в легких»{364}, – говорилось в исследовании. Однако утешение для табачной индустрии, особенно для Philip Morris, оказалось слабым и кратковременным. Когда в 1986 году вышло это исследование, экземпляры для менеджеров перед тем, как приобщить их к делу, были помечены как «строго конфиденциально». Philip Morris больше не была чисто табачной компанией. Она уже превращалась и в крупнейшего производителя готового питания, что подразумевало совершенно другие взгляды на жир. Огненная буря, которая позже разбушевалась в табачной отрасли, была все еще на стадии отдельных исков и надоедливой критики, которую компания надеялась опровергнуть. В 1980-е, начиная скупать пищевых гигантов, Philip Morris рассматривала их не как замену табачному бизнесу, а как возможность добавить новые «звездные» бренды в свой и без того богатый ассортимент. И когда возникли проблемы, топ-менеджеры Philip Morris быстро увидели опасность и поняли, что насыщенный жир, который начал вытеснять сахар из общественного сознания, – такой же источник опасности, как знакомый им никотин. Несколько лет руководство концерна видело в жире не союзника, а неприятность, которая, как и проблема никотина, требовала осторожного обращения.

В 1990 году «батальон» юристов, работавших на Philip Morris, собрался на практический семинар в Ла-Джолле, и главный юридический советник корпорации Фред Ньюмен протрубил в атаку. Он напомнил, что бренд Marlboro стал «одной из величайших историй успеха всех времен»{365}: с доли на сигаретном рынке в 1 % в 1954 году он вырос до 26 % в 1990 году; количество курильщиков, которые предпочитают эту марку, равнялось населению Новой Англии[48] плюс населению Далласа, Детройта и Вашингтона. Но Philip Morris – расширяющийся конгломерат, и сейчас перед ним возникли новые вызовы. «Это не только табак, но и алкоголь, красное мясо, молочные продукты, насыщенный жир, сахар, натрий, кофеин и другие ингредиенты, часто встречающиеся во многих наших продуктах, – сказал он. – Вы уже много знаете о проблемах, с которыми мы сталкиваемся в табачном бизнесе: от акцизных сборов и дискуссий по поводу маркировочных, рекламных и маркетинговых ограничений до ответственности за качество продуктов. Мы ожидаем, что в будущем столкнемся с теми же проблемами в области алкогольных напитков и продуктов питания. И поскольку эти категории будут составлять все большую часть нашего бизнеса, придется активнее защищать наши интересы в этой области. Безусловно, многие из присутствующих в этом зале будут играть ключевую роль в том, чтобы достичь и удержать свои позиции в этих отраслях. Ваши действия на поле битвы – в суде – повлияют на всю страну. Рост благодаря взаимодействию – ключевой фактор будущего успеха всех компаний и брендов в составе Philip Morris».

В том же году, выступая перед менеджерами пищевых подразделений Philip Morris, Хэмиш Максвелл, CEO концерна, сказал, что они, как и юристы компании, должны понимать, что волнует общество, и чутко на это реагировать: «Я уверен, что вы, представители компаний-новичков в составе нашей, всегда думаете об общественном беспокойстве по поводу здоровья и других противоречивых аспектах нашего бизнеса, – заявил он. – Мы хотим реагировать на разные запросы потребителей. Мы модифицировали продукты питания – снизили содержание жира или уменьшили количество калорий, а также разработали легкие сигареты»{366}.

Когда общественное беспокойство по поводу жира только возникло, Philip Morris считала, что им вполне можно управлять. Достаточно применить стратегию, которая уже использовалась в индустрии потребительских товаров и известна как расширение ассортимента. Если потребители громко требуют более здорового продукта и даже готовы пожертвовать частью удовольствия, компании дают им желаемое. Это сигареты с пониженным содержанием смол, низкокалорийное пиво, картофельные чипсы низкой жирности. Все эти «более здоровые» варианты никак не вредят основной линейке продуктов. Более того, если действовать грамотно, они могут даже подстегнуть продажи калорийных и жирных оригинальных продуктов, поскольку привлекут новых покупателей к бренду. Менеджеры пищевой промышленности, работающие на Philip Morris, расширили ассортимент всех продуктовых магазинов. Что же до основных брендов, то Philip Morris собиралась рекламировать их со всей страстью и искусством, которые некогда принесли громкий успех Marlboro. Усвоив из опыта табачного рынка, что быть первым не так важно, как быстрым и агрессивным в понимании тенденций, Philip Morris порекомендовала ту же тактику руководителям своих пищевых подразделений. Если потребители хотели питаться быстро и удобно, то Philip Morris пыталась не только превзойти конкурентов в магазинах, но и урвать свою долю на огромном рынке сетей быстрого обслуживания, применить формулы их продуктов, а в некоторых случаях даже имена их самых раскрученных брендов. Среди достижений конкурентов было и потрясающе удобное блюдо, известное как набор Taco Bell: упаковка с лепешками, сырными соусами и рецептами, которую Kraft стала продавать в 1996 году, приобретя права на название бренда. Директор по производству Уильям Уэбб на собрании инвесторов и аналитиков в 1999 году заявил: «Чтобы и дальше приносить успешные финансовые результаты, Kraft необходимо отреагировать на самые значимые тенденции в бизнес-среде. Во-первых, у покупателей все меньше времени. Количество блюд, которые потребители готовят дома, сократилось. Kraft реагирует на это. Например, мы помогаем занятым покупателям, разрабатывая широкую линейку простых в приготовлении продуктов: обеденный набор Taco Bell, макароны с сыром Easy Mac, а также комплексные обеды Lunchables, закуски вроде пудинга Jell-O, желе Handi-Snacksgels и сырные кубики Kraft; готовые напитки Capri Sun, Kool-Aid Bursts и Kool-Aid Splash. Мы знаем, что в 16:00 ключевой вопрос для потребителей – не состояние рынка, а что они будут есть на ужин (чаще всего они даже не знают, что это будет)»{367}. Он отметил, что наборы Taco Bell быстро достигли ежегодного уровня продаж в 125 миллионов долларов.

Но даже когда Philip Morris продвигала на американском рынке более жирные продукты, ее руководители отслеживали общественное мнение по поводу влияния сахара, соли и жира в пище на ожирение. И на этих фронтах новости были все более тревожными. В период с 1960 по 1980 годы уровень ожирения был постоянной величиной. У детей он составлял около 5 %. Однако в 1980 году начался резкий рост ожирения во всех возрастных категориях. В СМИ стали обращать внимание на причины этого явления. Philip Morris имела большой опыт исследования актуальных проблем, и когда в этот список в 1999 году добавилось ожирение, данные опросов убедили компанию, что это серьезная угроза для производителей готового питания: восемь человек из десяти рассматривали ожирение как серьезный риск здоровью{368}. Каждый третий считал его причиной «недостаток физической активности», но гораздо больше людей, примерно половина опрошенных, винили во всем «несбалансированную диету» – то есть слишком жирную и сладкую пищу.

«Ожирение – настоящая эпидемия, и мнения некоторых людей на этот счет могут прямо или косвенно повлиять на весь сельскохозяйственный сектор – от ферм до потребителей конечного продукта, – предупреждал тогда вице-президент Philip Morris Джей Пул. – Ходят слухи о жестких налогах на определенные продукты, ограничениях их рекламы, законодательных мерах и чем-то еще»{369}.

Philip Morris прилагала все усилия, чтобы защитить свои продукты от подобных нападок, но неожиданный оборот приняла борьба компании за сигареты, что, в свою очередь, изменило ее взгляды на то, как Kraft должна рассматривать проблемы ожирения. Большую часть 1990-х табачный гигант оставался непреклонным в своей решимости оспаривать антитабачные иски от граждан и правительства. Компания объясняла инвесторам: хотя все дела выиграть не получится, ущерб можно контролировать. Затем возник иск, который положил конец табачным судебным делам. Его выдвинули более 40 штатов, системы здравоохранения которых не справлялись с наплывом заболевших из-за курения. Штаты обвинили табачную промышленность в использовании обманных и мошеннических методов, и их представлял грозный генеральный прокурор штата Миссисипи Майк Мур, который пояснил, что иск «основан на простой идее: вы спровоцировали кризис здоровья, вы за него и платите».

В 1998 году штаты одержали победу. Philip Morris вместе с другими крупными табачными концернами согласилась урегулировать вопрос, заплатив заоблачную сумму – 365 миллиардов долларов, которые были направлены на поддержку захиревшей системы здравоохранения. Они согласились терпеть ограничения, которые должно было наложить Управление по надзору в сфере здравоохранения, и разместить на сигаретных пачках суровые предупреждения.

Но Philip Morris была больше обеспокоена серьезными изменениями в общественном мнении, которые, очевидно, были связаны с обвинениями во лжи и лицемерии. Когда-то курильщики считали, что сами принимают решение курить. Теперь же они начали перекладывать ответственность на индустрию, когда стали известны ее маркетинговые методы и знание рисков для здоровья, к которым приводит курение. Через несколько месяцев после урегулирования тактики и стратеги из Philip Morris составили широкий обзор операций компании, опубликованный в 1999 году под названием «Уроки табачных войн»{370}.

Обзор призывал к примирению с потребителями: «Обратите пристальное внимание на проблемы, которые волнуют общество, и, главное, постарайтесь их решить. Отрицания недостаточно, надо искать решения, как в хорошем маркетинге. Не спорьте с покупателями. Учитывайте потребности и веру покупателя. Наши деловые интересы тесно связаны с общественным признанием».

Никотин стал ярмом на шее табачной промышленности, и было подозрение, что пищевые подразделения компании могут принести еще не одно крупное разочарование, а минимум три. «СМИ только и ждут, когда смогут опубликовать тревожные статьи о вреде жира, соли, сахара и продуктов биотехнологий в рационе граждан, – говорилось в документе. – И хотя критики будут назойливыми или даже слегка сумасшедшими, а некоторые журналисты не отвечают за свои слова, мы не можем их игнорировать. Они не отстанут от нас по своей воле. Если ваши противники немного покопаются в материале, пока вы будете качать головой, то они найдут убедительные факты. И скоро вас уже не будет видно за кучей навоза».

Главой Philip Morris в то смутное время был Джеффри Байбл. Он лучше всех табачников разбирался в пищевом бизнесе компании, поскольку полтора года провел в центре управления Kraft под Чикаго. Заняв пост CEO Philip Morris в 2001 году, он воспользовался этим опытом, чтобы подбодрить руководителей пищевых подразделений, которые столкнулись с беспокойством граждан по поводу негативного влияния продуктов компании на их здоровье. Байбл рассказывал мне: «Наступили тяжелые времена. Надо побывать там, чтобы понять происходящее. Все заинтересовались питанием, и мы задавали себе вопрос: если мы так усердно трудимся, чтобы сочетать табачный бизнес с тем, что понимаем под нуждами общества, то что делает пищевая промышленность? Проходить через это еще раз нам совершенно не нужно»{371}.

Один из главных уроков табачных войн состоял в особенностях отношений Philip Morris с другими табачными компаниями. Отношений не было, а были растущая подозрительность и тревога. Когда Philip Morris решила публично взять на себя часть ответственности за кризис здоровья нации, вызванный курением, конкуренты приписали ей самые низменные мотивы. Они в лучшем случае считали это уступкой во имя пиара, а в худшем – уловкой ради выигрыша времени, чтобы Philip Morris могла переключиться на экспорт табачных изделий за границу, где в то время меньше беспокоились по поводу рака легких.

Philip Morris пришла к выводу, что при решении проблем пищевого подразделения она не может рассчитывать на помощь конкурентов: те отнесутся к ее действиям скептически.

Поэтому Байбл не стал предлагать всем представителям пищевой промышленности заняться вопросом ожирения. Однако он и не отдал приказа менеджерам собственных пищевых подразделений: со времен своей командировки в Чикаго он усвоил, что уровень лояльности работников пищевой промышленности существенно уступает таковому для табачной индустрии. «Пищевики – иная порода людей, – признался он. – Они не так близко принимают к сердцу интересы компании, как мы. Их очень тяжело в чем-то убедить. На всё они отвечают: вы просто не понимаете, покупатели хотят именно этого, и мы им это даем. Поэтому важно сочетать свои бизнес-цели и задачи и производство нужного покупателям продукта»{372}.

Байбл исподволь повел атаку на соль, сахар и жир: стал говорить о высоком уровне их потребления, к которому привыкли люди; о том, что «нужный потребителям продукт вообще-то не должен содержать ни сахара, ни жира, но тогда не будет и продаж»; о том, как Kraft может лучше позиционировать себя, проведя четкую грань между полезной и вредной едой и «найдя середину». Он высказывал эту точку зрения в частных беседах с менеджерами Kraft, в том числе с Джоном Раффом – представителем руководства и разработчиком продуктов питания, который еще в 1972 году пришел в General Foods. Умудренный опытом Рафф слушал со смешанным чувством, сначала негативно отреагировав на смену курса Philip Morris в области продуктов питания. Сложно было не перейти в контратаку и не изречь что-то вроде «Кто вы такие, чтобы учить нас корпоративной ответственности?». Рафф говорил мне: «Большинство из нас много лет следили за тем, как Philip Morris уговаривала людей, утверждая примерно следующее: “Мы делаем легальную продукцию и информируем людей о рисках, так что это не наша вина и все такое”. Этой защитной тактики они во главе с Джеффом Байблом придерживались много лет».

Но чем больше Байбл говорил, тем больше к нему прислушивались. Рафф вспомнил, как однажды в 2001 году Байбл в подробностях объяснил причины изменений взаимоотношений компании с табаком. Он рассказывал: «Байбл говорил о том, почему Philip Morris так резко изменила свое отношение к предмету. В частности, он сказал: “Много лет мы считали, что происходящее – не наша вина. Но оказалось, что все больше потребителей стали считать нас частично ответственными за ухудшение их здоровья, так что нужно было с этим что-то делать”»{373}.

Менеджеров Kraft пугало кошмарное видение того, как лояльные потребители внезапно ополчаются против компании. Описав, какую цену пришлось заплатить табачным корпорациям за многолетнее игнорирование общественного мнения, Байбл перешел к делу. Рано или поздно начнутся аналогичные претензии к производителям готового питания. Единственная разница была в предмете общественного беспокойства. Если в случае с сигаретами это рак, то, по его предсказанию на выступлении перед менеджерами пищевой промышленности, в случае с едой это будет ожирение.

В 2003 году, за шесть лет до ухода из Kraft на пенсию в должности старшего вице-президента, Джон Рафф посетил своего ортопеда по поводу болей во время физических упражнений. По результатам МРТ врач сообщил ему, что у него почти истерся хрящ в коленном суставе. Рафф давно пытался избежать ожирения, ежедневно делая физические упражнения, но безуспешно. Он пробегал по меньшей мере по 5 км в день в течение 20 лет, чтобы «компенсировать неправильное питание и слишком частые переезды, но все равно страдал излишним весом». Сейчас же доктор посоветовал ему переходить на пешие и велосипедные прогулки. Но в этом случае сжигалось меньше калорий. «Мне нужно было что-то делать с весом, и тут я решил изменить свое пищевое поведение», – сказал он.

Его новая диета исключала употребление продуктов его собственной компании.

Рафф знал о новейших диетологических исследованиях, согласно которым системы контроля массы тела гораздо хуже справлялись с «жидкими калориями», чем с твердой пищей, поэтому перестал употреблять сахаросодержащие напитки. Он отказался от жирных и калорийных закусок. Он вспоминал: «Раньше я приходил домой с работы и брал гигантскую пачку картофельных чипсов. Маленькие пакетики эквивалентны по калорийности двум блюдам, и только Господь знает, сколько калорий в большой пачке. Кажется, примерно 800, при этом жира в два раза больше, чем нужно. С мартини я съедал полпачки, а иногда справлялся и с целой»{374}. Теперь Рафф вместо мартини пил диетический имбирный эль, а вместо чипсов ел орехи. «За 40 недель я потерял 18 кг, – сказал он. – С 95 кг я довел вес до 77 и сохраняю его до сих пор»[49].

Интересно, что Рафф менял свои пищевые привычки как раз тогда, когда Kraft назначила его руководителем собственной кампании против ожирения, и лучшего выбора она сделать не могла. Рафф, как обеспокоенный покупатель, уже часто ходил по магазину со словами: «Я не могу это есть, я не могу это есть». Сейчас же, в качестве менеджера Kraft, он мог ходить по тем же магазинам и повторять: «Мы не должны это продавать, мы не должны это продавать». К Раффу в команде по борьбе с ожирением присоединилась Кэтлин Спир, юрист и старший вице-президент Kraft, которая хотела разграничить просто притягательные продукты и те, что провоцировали переедание. Еще одним членом команды стал старший вице-президент компании по внешним связям Майкл Мадд. Именно он еще в 1999 году стоял перед топ-менеджерами крупнейших пищевых корпораций США и пытался склонить их к борьбе с ожирением. Его предложение было встречено бранью, но он перегруппировал силы и выдвинул новое, еще более невероятное: пусть Kraft попытается справиться в одиночку. Именно Мадд организовал совет независимых экспертов Kraft по борьбе с ожирением в 2003 году, и именно он привлек Эллен Уортеллу, эксперта по маркетингу для детей.

Осенью того года после созыва совета три представителя руководства Kraft – Рафф, Спир и Мадд – не теряли время, объявив цель. Теперь это был уже не заговор отдельных представителей компании. Их задача была официально санкционирована Kraft. Они могли следить за всеми операциями компании, чтобы при случае поднять тревогу, заметив какие-то методы, которые вносят вклад в эпидемию ожирения. Когда Уортелла представила неоспоримые свидетельства агрессивной рекламы Kraft для детей, трое менеджеров отметили этот факт как первый результат реформы. Они настоятельно посоветовали Kraft прекратить подобную рекламу, что компания и сделала. Теперь она не предлагала детям продукты низкой пищевой ценности. Еда отныне должна была содержать много клетчатки из цельных злаков, овощей или фруктов, а также ключевые витамины и минералы.

Затем группа по борьбе с ожирением ополчилась на методы маркировки Kraft, намереваясь сделать их более честными. Первой их заботой была энергетическая ценность, которую правительство с 1990-х требовало указывать на упаковке. Информация обычно печаталась сбоку или на обратной стороне пачки в тонкой черной рамке, и хотя там не было сказано «Осторожно!», борцы с ожирением рассматривали ее именно как предупреждение покупателям о содержащихся внутри ингредиентах. Информация о пищевой ценности сообщала, сколько калорий в продукте, соли, сахара и жира. Группа считала, будто проблемы покупателей возникают из-за того, что власти разрешают Kraft и другим компаниям использовать хитрые методы подсчета. Вся важная информация пересчитана на одну порцию. Вместо того чтобы объяснить покупателям, сколько калорий и остального во всей пачке, указывалось только содержание их в одной порции. Это давало производителям очевидное преимущество: уменьшались и цифры, и диетологический риск. Возьмем упаковку картофельных чипсов. Вместо истинного ее содержания – 2400 калорий и 22,5 г жира – приводилась информация о 160 калориях и 1,5 г жира, то есть содержании на порцию. Размеры порций были официально установлены Управлением по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств в начале 1990-х на основании исследований 1970-х и не имели уже ничего общего с истинным пищевым поведением людей, которые были склонны употреблять слишком много вредной пищи.

Вопрос размера порций смотрелся особенно странно из-за тенденции к увеличению объема пачки. Вначале она распространилась по сетям быстрого обслуживания, а затем перешла и в магазины. В каждой упаковке становилось все больше еды и напитков, чтобы люди и покупали, и потребляли больше. Особенно отличались коробки и пакеты с закусками Kraft. Многие из них в два раза превышали то, что правительство определяло как стандартную порцию, в чем, по мнению борцов с ожирением, вообще-то нет ничего страшного. Проблема в том, что пищевые формулы этих продуктов были так спланированы, что, насладившись, покупатель просто не мог остановиться. Kraft знала это по собственным исследованиям{375}. Так, исследование 2003 года, в котором участвовали почти 1600 взрослых респондентов, выявило, что почти треть из них следует прежним пищевым привычкам Джона Раффа: даже если в пакете несколько порций, то съедается всё.

Группа по борьбе с ожирением вынашивала идею размещения самого важного предупреждения – о количестве калорий во всей упаковке – прямо на лицевой стороне, чтобы она сразу бросалась в глаза покупателям. Но когда менеджеры Nabisco пожаловались, что это сразу отбросит их с лидирующих позиций среди брендов печенья, поскольку ни одна компания больше так не поступит, Kraft решила размещать эти цифры – а также данные о содержании соли, сахара и жира во всей коробке или пачке – в разделе пищевой ценности. Компания добавила вторую колонку цифр: рядом с расчетом калорий для одной порции появилось их содержание во всем продукте.

Kraft не могла вносить такие изменения без правительственного разрешения, и в мае 2004 года менеджеры компании встретились с надзорным органом, чтобы объяснить свои цели и необходимость двойного списка{376}. Компания показывала управлению фотографии собственных продуктов в качестве иллюстрации методов, которые Kraft отныне считала порочными. Среди них была упаковка печенья Mini Chips Ahoy! за 99 центов, которое весило всего 84 г, но содержало три порции. Вся основная информация о пищевой ценности была уменьшена в три раза. При этом прямо на упаковке был размещен непосредственный стимул к перееданию. Большими яркими буквами рекламщики Kraft начертали: «Не откажи себе в удовольствии».

Kraft признавала, что некоторым покупателям, как показал ее опрос, удавалось сдерживаться, открыв подобные пачки: например, они делились с друзьями или приберегали немного печенья на потом. Но многие этого сделать не могли. «Эти продукты легко употребить сразу, – объясняли представители Kraft. – Как лучше маркировать продукты, рассчитанные на 2–4 порции? Провести вычисления за покупателей».

Честный ход Kraft повлиял на ситуацию. Через несколько месяцев после встречи 2003 года Управление по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств настоятельно рекомендовало всей индустрии принять на вооружение методы Kraft по указанию пищевой ценности для всей упаковки. К 2012 году в отрасли шло обсуждение дальнейших изменений{377}. Среди них была реформа, которую Kraft собиралась провести, но не решалась из-за риска крупных потерь в продажах: размещение общей информации о калориях на лицевой стороне упаковки.

Джон Рафф ничего не скрывал от меня, рассказывая о работе своей группы. Мы дважды встречались лично, а потом говорили по телефону, и он рассказал мне о первых шагах команды Kraft, отметив готовность компании ограничить рекламу для детей и признать хитрости в определении размера порций. Я спросил его и о более важной проблеме, связывающей готовое питание и ожирение: огромных количествах соли, сахара и жира во многих продуктах.

Я спросил, не задавался ли кто-нибудь из них вопросом: «А вдруг некоторые из этих продуктов настолько вкусные, что люди не могут устоять?» Не было ли частью проблемы отличное качество, практически принуждающее к перееданию?

Рафф ответил: «Этот вопрос постоянно обсуждался на многих совещаниях»{378}. По его словам, это была самая важная проблема из всех, с которыми столкнулась команда. Никто в Kraft не произносил слова «зависимость» применительно к продуктам компании. Но использовать это слово было и не обязательно. Хорошо известным и общепризнанным был тот факт, что все сотрудники компании – технологи питания, дизайнеры упаковки, создатели рекламы – преследовали одну-единственную цель. Рафф сказал: «Вы хотите создать продукт, который понравится людям. Мы обсуждаем, как люди “желают” еду. В итоге вы создаете как можно более вкусный продукт, который способны сделать». Поэтому, когда в 2004 году Kraft решила поднять тему состава своих продуктов, это вызвало противоречивые чувства.

С момента своего возникновения более века назад индустрия готового питания рассматривала рецептуру продуктов как неотъемлемое право компании. Только технологи могли решать, сколько соли, сахара и жира класть в свои продукты, и если они кому-то и доверялись, то только корпоративным диетологам, которые исследовали удовольствие от пищи. Но сейчас, обдумывая свою вину в кризисе ожирения и пытаясь устранить опасения покупателей, Рафф с коллегами побуждали Kraft к действию. В конце 2003 года они выступили с практически еретической инициативой: разрабатывая новые продукты, диетологи и бренд-менеджеры больше не могли добавлять соль, сахар и жир в любых количествах. Kraft установила нормы для каждого из этих ингредиентов, а также калорий для всех категорий продуктов питания. Нужно было уменьшать содержание соли, сахара, жира и калорий по всему 35-миллиардному ассортименту.

Сегодня, по утверждению Kraft, она придерживается этих норм. Чтобы тщательнее изучить этот вопрос, в 2011 году я посетил компанию, побывал в ее научных лабораториях и встретился с ее топ-менеджерами по вопросам кампании за борьбу с ожирением и ситуации через восемь лет после старта. Среди тех, с кем я беседовал, был и Марк Файрстоун, главный юридический советник, который пришел в Kraft из Philip Morris, а позже, в 2012 году, вернулся в табачную компанию. Группа сотрудников Kraft, которая давила на компанию, побуждая ее бороться с ожирением, считала Файрстоуна союзником, но во время нашей встречи мне так не показалось. Он сказал, что из-за конкуренции не может сообщить мне подробности корпоративного нормирования соли, сахара и жира: ни данные об общем количестве, ни детали того, как эти нормы соблюдались в разные периоды.

Однако возник скептицизм, особенно у конкурентов, которые рассматривали инициативы Kraft по борьбе с ожирением как хитрый маневр – или, как сказал в беседе со мной вице-президент по связям с общественностью General Mills Том Форсайт, «перетягивание одеяла на себя. Я сказал бы, что это хитрый пиар-ход, но он поставил компанию в затруднительное положение. Будем честны: это прежде всего производитель сыра, и есть куча продуктов, которые они вовсе не собираются делать полезными. Это мастерски написанный документ, в котором они выглядят белыми и пушистыми. Но при этом он содержит множество примечаний, ограничений, альтернатив и мелкого шрифта».

Поэтому в разговоре с Файрстоуном я использовал другой подход. Я напомнил, что в 2004 году Kraft заявляла, будто ей удалось убрать из 200 продуктов около 30 миллиардов калорий. Есть ли сейчас похожие цифры?

«Только из Capri Sun мы убрали 120 миллиардов калорий, – сообщил Файрстоун. – Но по всему списку информацию предоставить не могу – не думаю, что мы это вообще подсчитывали. Зато мы следили за тем, сколько натрия удалось удалить из наших продуктов. В прошлом году примерно 2500 тонн, а до 2013 года мы собираемся добавить к нашей линейке продуктов 9 миллиардов порций цельного зерна. Так обстоят дела с нашими крупнейшими инициативами»{379}.

Среди самых пылких энтузиастов, поддержавших инициативу Kraft по борьбе с ожирением, была одна из двух CEO компании, Бетси Холден. В ее карьере наметился серьезный перелом. Холден быстро поднималась по служебной лестнице после того, как в 1982 году поступила на работу в подразделение десертов General Foods. Она продемонстрировала впечатляющие способности в управлении такими брендами, как Cool Whip, и позже ей доверили руководить инновациями в бренде Di Giorno, которые способствовали поднятию продаж пиццы до фантастической цифры – миллиард долларов в год. Однако в конце 2003 года Kraft переживала спад сразу на нескольких фронтах. Новые продукты, например Chips Ahoy! Warm ’N Chewy, провалились на рынке. Всегда надежные середняки, вроде Philadelphia Cream Cheese, тоже пошли на спад. Летом аналитики с Уолл-стрит в ходе телефонной конференции высказали враждебную позицию, когда Kraft сообщила, что операционный доход компании оказался ниже ожидаемого и нужно потратить 200 миллионов долларов, чтобы вернуться в лидеры.

– Это что, самая серьезная проблема? – спросил аналитик из Morgan Stanley. – Очевидно, что вы идете хуже конкурентов{380}.

– А что это за разговоры о борьбе с ожирением? – поинтересовался аналитик из Prudential Securities. – Как вы собираетесь достичь запланированного 3 %-ного роста продаж, если будете беспокоиться о талиях покупателей? Всем известно, что вы сделали заявление о борьбе с ожирением. Но не могли бы вы объяснить, какие усилия собирается предпринять компания для увеличения объема продаж? Вы нацелились на рост на 2–3 % на внутреннем рынке. Но тогда мы все точно станем жирными.

Холден в шутку ответила, что увеличение доходов компании и борьба с ожирением не обязательно исключают друг друга{381}. Она обратилась к известной в отрасли идее «доли в желудке». Kraft, по ее утверждению, нацеливалась на бо льшую долю того, что едят люди, а не на то, чтобы просто заставить их есть больше. Но волки с Уолл-стрит не были удовлетворены. Как только кампания Kraft по борьбе с ожирением набрала ход летом и осенью 2003 года, стоимость ее акций начала падать – на 17 % в год. Акции конкурентов выросли на 5 %.