СОДРУЖЕСТВО SCOTT BADER

Эрнест Бадер открыл предприятие Scott Bader & Co. Ltd. в 1920 году в возрасте 30 лет. Спустя 31 год, после многих испытаний и бед в период войны, у него был процветающий бизнес средних масштабов, в котором были задействованы 161 человек, ежегодный товаро­оборот которого равнялся примерно 625 000 фунтам, а чистая прибыль превышала 72 000 фунтов. Начав фактически с нуля, он и его семья достигли процве­тания. Его фирма прочно зарекомендовала себя веду­щим производителем полиэфирных смол, а также и других сложных продуктов, таких как алкидные лаки, полимеры и пластификаторы. Молодым человеком он испытал глубокое недовольство перспективами, которые обещала жизнь наемного работника: его воз­мущали сами идеи «рынка труда» и «системы оплаты труда», а главное, он считал, что капитал использует людей, а не люди — капитал. Впоследствии, оказав­шись в положении нанимателя, он никогда не забы­вал, что его успех и процветание — это не только его собственная заслуга, но и заслуга всех его компаньо­нов и, бесспорно, того общества, в котором ему выпа­ло счастье заниматься своим делом. Процитирую его собственные слова:

Я понял, что, как и много лет назад, когда я сделал ре­шительный шаг и перестал быть наемным работником, на моем пути встала капиталистическая философия, раз­деляющая людей на управляемых, с одной стороны, и управляющих — с другой. Но настоящим препятствием было корпоративное право, обеспечивавшее диктатор­скую власть акционеров и иерархию контролируемого ими руководства.

В своей фирме он решил произвести «революционные перемены... основанные на философии, стремящей­ся приспособить промышленность для человеческих нужд».

Проблема была двоякая: 1) создать в нашей фирме мак­симальную атмосферу свободы, счастья и человеческо­го достоинства, не утрачивая при этом доходности, и 2) сделать это способами и средствами, которые были бы приемлемыми для частного сектора промышленности в целом.

Г-н Бадер сразу же понял, что никакие решительные перемены невозможны без двух вещей: во-первых, преобразования отношений собственности — про­сто делить прибыль, как он делал это с самого нача­ла, было недостаточно, и, во-вторых, добровольного принятия правил, требующих известного самоогра­ничения. Чтобы добиться первого, он учредил Содру­жество Scott Bader, которому он передал (в два этапа: 90% в 1951-м и оставшиеся 10% в 1963 году) права собственности на свою фирму Scott Bader & Co. Ltd. Чтобы осуществить второе, он договорился со своими новыми партнерами, то есть с членами Содружества, его бывшими наемными работниками, принять свод законов, который будет не только устанавливать рас­пределение «пучка полномочий», подразумеваемого частной собственностью, но также накладывать сле­дующие ограничения на свободу действий фирмы.

Во-первых, фирма останется предприятием ограни­ченного размера — такого, чтобы каждый сотрудник мог охватить ее своим умом и воображением. Ее пер­сонал не перерастет отметку 350 человек или около того. Если обстоятельства потребуют дальнейшего рос­та, ответом будет учреждение новых, полностью неза­висимых единиц по образцу Scott Bader & Co. Ltd.

Во-вторых, независимо от возраста, пола, опыта сотрудников организации и выполняемых ими функ­ций, зарплата самого высокооплачиваемого из них (без учета налогов) не будет превышать зарплату са­мого низкооплачиваемого более чем в 7 раз.

В-третьих, поскольку члены Содружества — парт­неры, а не наемные работники, ни один из них не мо­жет быть уволен другими ни на каких основаниях, кроме факта его злостных нарушений. Конечно, каж­дый может уйти добровольно в любой момент, сделав соответствующее извещение.

В-четвертых, совет директоров указанной фирмы, Scott Bader & Co. Ltd., будет полностью подотчетен Со­дружеству. По правилам, изложенным в своде законов, Содружество имеет право и обязанность утверждать или отклонять назначение директоров, а также дого­вариваться об уровне их зарплаты.

В-пятых, Содружество будет присваивать не более 40% чистой прибыли Scott Bader & Со Ltd., а как ми­нимум 60% будет удерживаться для налоговых выплат и для обеспечения самофинансирования фирмы. Что касается присвоенной прибыли, половину ее Содруже­ство будет направлять на выплату бонусов тем, кто ра­ботает в действующей компании, а другую половину — за пределы организации, на благотворительные цели.

И наконец, ни один из товаров Scott Bader & Co. Ltd. не будет продаваться потребителям, о которых извест­но, что они используют их в военных целях.

Когда, г-н Эрнест Бадер и его коллеги сделали эти революционные изменения, многие, не задумываясь, предсказывали, что фирма, действующая на основе коллективизированной собственности и искусствен­ных самоограничений, ни за что не выживет. На самом же деле успехи фирмы следовали один за другим, хотя, конечно, она ни в коем случае не избежала труд­ностей, даже кризисов и периодов регресса. При той высокой конкуренции, которая царит в сфере, где дей­ствует фирма, за период с 1951 по 1975 год она увели­чила свои продажи с 625 000 до 5 миллионов фунтов. Чистые прибыли выросли с 72 000 до приблизитель­но 300 000 фунтов в год, общий штат вырос с 161 до 379 человек. За 20-летний период персоналу были выплачены бонусы на сумму более 150 000 фунтов, и такая же сумма была пожертвована на внешние благо­творительные цели — было учреждено несколько но­вых маленьких фирм.

При желании можно сказать, что коммерческий успех Scott Bader & Co. Ltd. стал, вероятно, следствием «исключительных обстоятельств». Более того, суще­ствуют частнопредпринимательские фирмы привыч­ного образца, которые достигли таких же или даже больших успехов. Но не в этом суть. Если бы после 1951 года Scott Bader & Co. Ltd. ждал коммерческий провал, то это могло бы послужить лишь грозным предостережением. Ее бесспорные, с точки зрения привычных критериев, успехи еще не доказывают, что по этим критериям «система» Бадера непременно бо­лее совершенна, они лишь показывают, что она вполне способна им соответствовать. Истинное же ее досто­инство состоит в том, что она позволяет достичь це­лей, лежащих за пределами коммерческих критериев, а именно человеческих целей, которые в обыкновен­ной коммерческой практике, как правило, считаются второстепенными или вообще игнорируются. Други­ми словами, «система» Бадера преодолевает редукцио­низм системы частной собственности и ставит про­мышленную организацию на службу человеку, вместо того чтобы позволять ей использовать человека как простое средство обогащения собственников капита­ла. Процитирую Эрнеста Бадера:

Совместное собственничество, или Содружество — это естественный результат эволюции участия в прибылях, совместного управления, совместного обладания права­ми собственности и прочих практик, при которых инди­виды имеют групповые интересы в общем предприятии. Такие индивиды становятся на путь к тому, чтобы вла­деть вещами сообща, и, как мы увидим, совместное собственничество дает уникальные преимущества.

Хотя у меня нет намерения вдаваться в подробности эволюции, которую новые идеи и методы в области управления и кооперации претерпели за более чем 20-летний период, миновавший с 1951 года, будет по­лезно обобщить этот опыт, сформулировав на его ос­нове несколько общих принципов.

Во-первых, переход прав собственности от лица или семьи (в данном случае семьи Бадера) к коллек­тиву, Содружеству, столь фундаментально меняет эк­зистенциальный характер «собственности», что луч­ше мыслить такой переход, как отмирание частной собственности, чем как учреждение коллективной. Взаимосвязь определенной совокупности материаль­ных активов с одним или очень немногими лицами полностью отличается от взаимосвязи тех же самых активов с Содружеством, включающим большое ко­личество лиц. Не удивительно, что радикальное из­менение количества собственников влечет за собой глубинное качественное изменение значения соб­ственности. Особенно сильно это изменение там, где, как в случае Scott Bader, права собственности передаются коллективу, Содружеству, а никаких ин­дивидуальных прав  собственности для отдельных членов Содружества не вводится. В случае со Scott Bader юридически корректно говорить, что действу­ющая компания, Scott Bader & Co. Ltd., — собствен­ность Содружества, но высказывание, что члены Со­дружества как индивиды имеют в нем какую-либо собственность, ложно как юридически, так и экзистенциальное. Истина в том, что права собственности были заменены специфическими правами и обязан­ностями при управлении активами.

Во-вторых, хотя никто и не приобрел никакого иму­щества, тем не менее своего имущества г-н Бадер и его семья себя лишили. Они добровольно отказались от возможности стать непомерно богатыми. В конце кон­цов не нужно верить во всеобщее равенство (что бы под этим ни понималось), чтобы понять, что в наши дни наличие непомерно богатых людей — огромная беда для любого общества. Без сомнения, некоторое неравенство в доходах и благосостоянии «естествен­но» и функционально оправданно — немного найдет­ся таких, кому это не покажется очевидным. Но здесь, как и во всех делах человеческих, многое зависит от масштабов. Неумеренное богатство, как и власть, име­ет свойство принимать извращенные формы. Богатые, даже если они не «праздные богачи», даже если они трудятся усерднее, чем кто-либо, трудятся иначе, ис­пользуют другие стандарты и отдаляются от простых людей. Они развращают себя алчностью и развращают остальное общество, вызывая зависть. Осознание все­го этого привело г-на Бадера к тому, чтобы отказать­ся от возможности непомерного богатства и поэтому сделать возможным создание настоящего сообщества.

В-третьих, хотя эксперимент со Scott Bader и пока­зал, что принципиально важно преобразовать отно­шения собственности — без этого все остальные меры остаются притворством — он также дал понять, что преобразование отношений собственности, — это, так сказать, всего лишь расчистка плацдарма, необ­ходимое, но не достаточное условие для достижения высоких целей. Тем самым было признано, что задачи деловой организации в обществе не сводятся попро­сту к извлечению и максимизации прибыли, росту и достижению могущества. Содружество признало че­тыре в равной степени важные задачи.

A. Экономическая задача: обеспечить себе заказы, выполнение которых можно спланировать и осуще­ствить таким образом, чтобы получить прибыль.

Б. Техническая задача: чтобы не лишиться при­быльных заказов, нужно поставлять заказчикам това­ры, отвечающие новейшим стандартам.

B. Социальная задача: дать членам компании воз­можность, работая совместно, развиваться и получать удовольствие.

Г. Политическая задача: воодушевить других муж­чин и женщин на перемены в обществе, став для них примером экономического здоровья и социальной от­ветственности.

В-четвертых, самая амбициозная и одновременно самая трудная из этих задач — это социальная. За 20 с лишним лет своего существования Содружество про­шло несколько этапов формирования свода законов, и мы убеждены, что с новым сводом законов 1971 года оно, наконец, создало набор «органов», которые позво­лят ему совершить подвиг из разряда решения квадра­туры круга, а именно совместить настоящую демокра­тию с эффективным управлением. Воздержусь от того, чтобы рисовать диаграммы организации, показыва­ющие, как различные «органы» предположительно будут связаны друг с другом, ведь живую реальность нельзя ни запечатлеть на бумаге, ни изменить, копируя бумажные модели. Процитирую самого г-на Бадера:

Я с куда большей охотой провел бы для любого заинте­ресовавшегося тур по нашему сорокапятиакровому древ­нему загородному особняку, усеянному химическими установками и лабораториями, чем стал бы мучительно писать статью, которая неизбежно вызвала бы не меньше вопросов, чем дала ответов.

Эволюция организации Scott Bader была и остает­ся процессом обучения. Принципиальное значение происходящего с организацией начиная с 1951 года состоит в том, что каждый, кто с ней связан, полу­чил возможность выучить и применить на практике множество вещей, выходящих далеко за пределы та­ких задач, как добыча средств к существованию, полу­чение заработной платы, обеспечение прибыльности бизнеса и экономически рациональное поведение, «от которого мы все выиграем». В организации Scott Bader у каждого есть возможность подняться на более высокий человеческий уровень — не путем частного и индивидуалистического преследования целей по самопреодолению (этим можно заниматься в любой обстановке, даже самой жалкой), но, так сказать, ра­достно и добровольно подстраиваясь под цели самой организации. Этому нужно учиться, а процесс обуче­ния требует времени. Большинство, хотя и не абсо­лютное, людей, присоединившихся к Scott Bader, ис­пользовали эту возможность.

Наконец, можно сказать, что порядки, при которых половина присваиваемых прибылей должна направ­ляться вовне, на благотворительные цели, не только содействовали многим добрым делам, которыми в капиталистическом обществе зачастую пренебре­гают (работе с молодежью, со стариками, с неполно­ценными и забытыми людьми), но и послужили тому, что у членов Содружества появились сознательность и понимание проблем общества, какие редко можно встретить в деловых организациях привычного типа. В связи с этим стоит также упомянуть, что были пред­приняты меры предосторожности, насколько это возможно, гарантирующие, что Содружество не станет организацией, где индивидуальный эгоизм превратился в групповой эгоизм. Был учрежден Совет по­печителей (что-то вроде короля при конституционной монархии), решающую роль в котором играют лица, не состоящие в организации Scott Bader. Попечители — это попечители свода законов, не имеющие вла­сти вмешиваться в управление. Но они уполномочены и призваны быть третейским судьей в том случае, если между демократическими и функциональными орга­нами организации возникнет серьезный конфликт по фундаментальным вопросам.

Как упомянуто в начале этого раздела, г-н Эрнест Бадер решил произвести в своей фирме «революци­онные перемены», но «сделать это способами и сред­ствами, которые были бы приемлемыми для частного сектора промышленности в целом». Его революция вышла бескровной: никто не оказался в беде, даже сам г-н Бадер и его семья; повсюду бастуют, но сотрудни­ки Scott Bader могут с гордостью сказать, что только не у них. И хотя в организации нет человека, который не знал бы о пропасти между целями Содружества и его текущими достижениями, ни один честный сторон­ний наблюдатель не смог бы не согласиться со следую­щим утверждением Эрнеста Бадера:

Опыт, приобретенный нами за те долгие годы, что мы старательно привносили в наш бизнес христианский об­раз жизни, чрезвычайно нас воодушевил; он оказал бла­готворное влияние как на наши отношения друг с дру­гом, так и на количество и качество нашей продукции.

Теперь мы хотим продолжить и довести до конца все то, чего достигли к данному моменту, сделав твердый вклад в создание лучшего общества, которое будет слу­жить Богу и нашим согражданам.

И тем не менее, хотя тихая революция г-на Бадера должна быть «приемлемой для частного сектора про­мышленности в целом», в действительности она не была принята. Тысячи людей, даже в деловом мире, наблюдают за текущим развитием событий и требуют «нового освобождения от обетов». Но Scott Bader и не­многие другие продолжают свое дело, как маленькие островки здравомыслия в огромном обществе, управ­ляемом алчностью и завистью. Похоже, верно, что какие бы свидетельства ни говорили в пользу нового способа ведения дел, «старым псам не выучить новых трюков». Но верно и то, что постоянно подрастают «новые псы»; и им вполне можно посоветовать обра­тить внимание на вещи, возможность которых пока­зала Scott Bader Commonwealth Ltd.