8.2. Второй этап преобразований

В начале 1990-х гг. в России активно проводилась политика приватизации государственных организаций. Многие машиностроительные предприятия, в том числе производящие оборудование для атомных электростанций, перешли под управление частных владельцев.

АЭЭ, основанный в 1973 г. как государственное предприятие, также прошел (в 1993–1994 гг.) процесс акционирования и стал открытым акционерным обществом «Атомэнергоэкспорт». Акциями владели более 200 физических и юридических лиц, при этом государство имело так называемую золотую акцию, с помощью которой могло контролировать деятельность организации по ограниченному кругу вопросов. В 1994 г. ОАО «Атомэнергоэкспорт» стало полностью частной структурой. Это означало, что влияние на работу организации со стороны государства, включая помощь, стало минимальным.

После подписания соглашения с Китаем, путем слияния двух организаций – ОАО Атомэнергоэкспорт и Зарубежатомэнергострой, было создано ЗАО Атомстройэкспорт.

Перед ним встала задача реализации контракта по сооружению АЭС в Китае.

Предстояло в очередной раз провести перестройку, осознать появившиеся перспективы, скорректировать свою структуру, разработать и осуществить ряд мероприятий для мобилизации коллектива на выполнение новых задач.

Во главе объединения стали руководители, имеющие большой опыт международного сотрудничества, которые много лет работали в АО (ВО) «Атомэнергоэкспорт» и ВПО «Зарубежатомэнергострой».

Генеральным директором ЗАО «Атомстройэкспорт» был назначен В. В. Козлов, бывший до этого генеральным директором АО «Атомэнергоэкспорт». Первыми заместителями стали И.Н. Прихидько и А. К. Нечаев.

Руководителями структурных подразделений объединения были назначены специалисты, прошедшие школу международного сотрудничества в АО «Атомстройэкспорт» и ВПО «Зарубежатомэнергострой»: Н.И. Жильченко, В. М. Майоров, М.Л. Катков, В.М. Алпатов, А.С. Постовалов, Ю.В. Малков, Ю.В. Зеленецкий, С.А. Типикин, Г.О. Кумани.

Успех бизнеса во многом определяется структурой компании. При этом миссия помогает компании занять правильное положение на соответствующем рынке, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту принципиально невозможен без разработки миссии, которая находится на вершине пирамиды организационного программирования

Именно благодаря миссии, через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности компания может определиться со своим функционалом – набором постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения.

Понимая важность формирования основополагающих принципов, на стадии слияния двух организаций, руководящее ядро Атомстройэкспорта обеспечило «революционную» перестройку, ориентируясь на новые задачи, стоящие перед принципиально новой компанией.

Это позволило сформировать базовые корпоративные регламенты – положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности руководителей. Дальнейшая детализация этих документов дала возможность получить регламенты управления персоналом – положения о функциональных обязанностях и должностные инструкции.

Создавая структуру организации, удалось связать ее задачи и людей, их выполняющих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность.

Организации по природе своей с трудом воспринимают новое. В сущности, лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что идут против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок. Сотрудники цепко держатся за него, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство из них не стремится что-либо существенно и надолго менять. Приходилось преодолевать такого рода инерцию в мышлении сотрудников.

Такого рода изменения проходили на втором этапе преобразований в ОАО «Атомэнергоэкспорт».

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о прозрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финансовых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем – и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, и руководителю – становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение. Другими словами, все виды деятельности, встречающиеся в работе организации, мы должны рассматривать как технологический процесс.

Понимание этого факта привело руководство АЭЭ к решению о подготовке организации к получению международного сертификата серии ISO 9000.

Международные стандарты семейства ISO 9000 (далее – ISO 9000) основываются на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс. Требования к системам качества, по существу, одни и те же для всех общих категорий продукции, различаться могут лишь детали административной структуры и управления системами и терминология. Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации. Управление процессом включает:

– определение целей и желаемых результатов процесса;

– определение ресурсов, в том числе трудовых, необходимых для выполнения процесса;

– определение методов и средств выполнения процесса;

– управление использованием ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию персонала;

– наблюдение за ходом процесса, анализ результатов его выполнения и коррекцию процесса.

Концептуальной основой ISO 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи системы процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами и организации взаимодействия между ними в сети ISO 9000 предусматривает, что у каждого процесса должен быть «владелец» – лицо, несущее ответственность за него. «Владелец» должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Базовые принципы построения систем менеджмента качества, систем сертификации и систем аккредитации образуют единый, взаимосвязанный и взаимозависимый комплекс. Этот комплекс образован тремя основными компонентами и отношениями между ними: ответственностью поставщика за качество продукции, гарантией качества со стороны поставщика продукции, доверием между участниками экономической деятельности.

В ходе подготовки Атомэнергоэкспорта к получению международного сертификата ISO 9000, которая потребовала около трех лет, были скорректированы и переработаны, в соответствии с требованиями нормативных документов между – народного сертификационного органа, структура организации, положения о подразделениях, положения о документообороте, принятии решений о выборе субпоставщиков, о закупках продукции и т. п. Были существенно скорректированы должностные инструкции каждого сотрудника. В целях плодотворного использования всех этих документов проводилась систематическая учеба членов коллектива, в ходе которой разбирались примеры эффективного взаимодействия сотрудников, подразделений и внешних партнеров.

Вся эта работа осуществлялась сначала группой из пяти человек под руководством Владимира Козлова, а потом управлением в составе 50 человек под его же руководством. В задачи этого управления входила работа с предприятиями – поставщиками оборудования по организации у них системы менеджмента качества, в соответствии с международными требованиями. Международный сертификат был получен уже на третьем этапе преобразований, после проведения нескольких аудитов.