8.3. Третий этап преобразований

Для выполнения задач, стоящих перед компанией, повышения ее конкурентноспособности, было необходимо обеспечить повышение общего уровня корпоративной культуры. Инструментами достижения этой цели являлись:

– эффективная система оценки результатов деятельности персонала;

– комплексные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области управления, маркетинга, технологии;

– использование системы оплаты и форм поощрения, обладающих сильным мотивационным эффектом и ориентированных на коллективный труд и признание заслуг каждого работника;

– действенная система информационных связей внутри и вне предприятия.

В Атомстройэкспорте разрабатывались программы оценки общего уровня корпоративной культуры, определяемого наличием ряда качественных характеристик, называемых атрибутами, как совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры.

Оценка работников в объединении сосредотачивалась на ключевых факторах успеха, при этом использовалась динамичная, обеспечивающая поддержку и взаимодействие с персоналом методика.

Например, способность к руководству определялась как основное качество менеджера любого ранга. Его деятельность может быть оценена, в частности, исходя из умения подбирать и убеждать людей. Работа служащих оценивалась с точки зрения качества предоставляемых клиенту услуг, поскольку фирма своей первоочередной задачей считает обслуживание клиентов. В этих условиях процесс оценки – это скорее неотъемлемая часть функционирования фирмы, нежели бюрократическая процедура, навязанная руководством. Определение структуры и объема производимых оценок обычно является обязанностью непосредственных руководителей.

Процесс аттестации работников предусматривал образование аттестационной комиссии и подготовку соответствующих организационных процедур (списки, графики, сроки, места проведения). Основными задачами аттестации являлись:

– определение профессиональной компетентности и соответствия работников занимаемым должностям;

– выявление невостребованного потенциала работников с целью его эффективного использования;

– усиление деятельности по подбору, расстановке и профессиональному совершенству кадрового состава;

– стимулирование работников к более эффективному труду, усиление ответственности за его результаты;

– выявление и формирование резерва на замещение руководящих должностей, повышения в должности, возможности направления на загранработу.

Аттестация была призвана содействовать объективной оценке общего кадрового потенциала, выработке рациональных структур управления и эффективному их функционированию. Эту процедуру должны были пройти лица, замещающие младшие, старшие, ведущие, главные и руководящие должности. Аттестации не подлежали: генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, работники, стаж работы которых в объединении составляет менее года, а также беременные женщины и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация должна проходить не ранее чем через год после отпуска), работники пенсионного возраста и технический персонал.

Аттестации с периодичностью один раз в пять лет проводились для руководителей управлений и их заместителей, руководителей отделов по поставкам спецметаллов и сырьевых ресурсов и поставкам ядерного топлива и их заместителей, руководителей функциональных отделов и их заместителей и один раз в три года – для работников всех других категорий. Досрочная аттестация работника могла быть проведена в двух случаях: по инициативе работника, который претендует на повышение в должности, повышение размера оплаты труда и др., и по инициативе администрации – для объективной оценки потенциальных возможностей работника с целью перемещения на другую работу или должность вследствие допущенных грубых нарушений производственной дисциплины, упущений в работе, повлекших за собой ущерб для организации, неисполнения или ненадлежащего исполнения функций, возложенных на работника.

В мае 2000 г. генеральным директором ЗАО «Атомстройэкспорт» было утверждено уточненное Положение о порядке формирования резерва на руководящие должности фирмы. Основной целью этого документа являлось обеспечение системы подготовки высокопрофессиональных кадров для управления производственной, экономической, финансовой и хозяйственной деятельностью общества. Работа по формированию резерва на выдвижение включало в себя комплекс мер по отбору, повышению квалификации и стажировке перспективных работников, проявивших лучшие качества управленцев. Ключевые принципы подбора работников в состав резерва заключались в следующем:

– основным резервом для замещения руководящих должностей должны служить преимущественно кадровые работники объединения;

– при комплектовании состава резерва важно учитывать не только знания и опыт работника, но и его склонности, потенциальные возможности, что позволяет более точно определить уровень и место управленческой работы, где в полной мере могли бы проявиться и эффективнее использоваться его индивидуальные способности;

– в состав резерва должны отбираться работники честные, добросовестные, трудолюбивые, инициативные, целеустремленные, авторитетные, умеющие работать с людьми и обладающие организационными способностями;

– работник, зачисляемый в резерв, должен иметь высшее образование, соответствующее профилю работы, быть преданным интересам объединения;

– при отборе работников в резерв необходимо учитывать их возраст, состояние здоровья, мнение коллег по работе, результаты их прошлой и настоящей трудовой деятельности. Особое внимание необходимо уделять поиску специалистов из числа молодых работников, проявляющих способность к управленческой работе.

Резерв комплектовался на должности трех уровней: руководство объединения, руководство управлений и руководство функциональных подразделений. Число кандидатур определялся степенью функциональной значимости и профессиональной ответственности конкретной должности и мог составлять одну или несколько единиц.

Управление кадров осуществло предварительный подбор кандидатов в резерв на основе системного анализа расстановки и использования кадрового потенциала, результатов аттестации, учета отзывов о работе их коллег из числа кадровых работников. Подобранные кандидатуры согласовывались с руководителями структурных подразделений, и на каждого кандидата оформлялась справка установленной формы. После этого кандидатуры утверждал генеральный директор. На каждого кандидата, зачисленного в резерв, оформлялась учетная карточка.

Была определена и система подготовки резерва, которая представляла собой единый взаимосвязанный процесс, предусматривающий изучение специалистов, включенных в резерв, их воспитание и обучение.

В результате изучения выявлялись положительные качества и недостатки специалиста, его сильные и слабые стороны, оценивались его перспективность, определялась целесообразность отнесения его к резерву, степень подготовленности, необходимая форма подготовки.

Основными методами изучения специалистов резерва являлись:

– общение с сотрудником непосредственно в процессе его трудовой деятельности;

– получение о нем отзыва от его руководителя, в том числе официального отзыва, представляемого в аттестационную комиссию;

– анализ материалов, документов и результатов труда специалиста;

– оценка дисциплины на основе исполнения им приказов, распоряжений, принимаемых решений;

– оценка по результатам служебной аттестации с учетом рекомендаций аттестационной комиссии.

Цель процесса подготовки резерва – выработать у будущих руководителей необходимые личностные и деловые качества, правильный поведенческий стиль, вооружить их знаниями в области организации, управления и руководства.

Основные формы подготовки резерва на выдвижение:

– передача опыта и знаний на производстве;

– повышение квалификации в вузах и академиях;

– стажировки по целевым программам.

Процедура оценки состояния индивидуальной подготовки и результатов практической работы специалиста, состоящего в резерве, заключалась в оформлении письменного доклада линейного руководителя (представления) о его профессиональной  зрелости, на основании которого руководством рассматривается вопрос о возможности его дальнейшего продвижения по службе и выдвижения на руководящую работу. Специалисты, которые не проявили или отрицательно проявили себя, находясь в резерве, и в силу объективных причин не способны быть руководителями, исключались из состава резерва. Решение об этом принимал генеральный директор по представлению управления кадров.

Пополнение резерва в связи с назначением на руководящие должности бывших в резерве специалистов или исключение из резерва осуществлялось постоянно по мере необходимости.

Руководство Атомстройэкспорта предлагало своим работникам многогранные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области технологии, управления, контроля и др. В дополнение к этому руководители высшего звена использовали форму семинаров для распространения установившейся в объединении системы взглядов и общественных ценностей.

Политика обучения и повышения квалификации персонала в объединении была основана на следующих принципах.

Во-первых, высшее руководство фирмы вовлечено в процесс образования. Каждый из руководителей несет ответственность за свой служебный рост, свои профессиональные качества, а также за развитие своих подчиненных. Если работника посылают на переподготовку, то его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебного курса руководитель должен внимательно оценивать результаты и принимать решение относительно продолжения учебы. Роль руководства состоит в том, чтобы помогать сотрудникам и поддерживать их.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным задачам, производственной и рыночной стратегии. При этом использовались два способа организации учебных программ внутри организации: либо берется горизонтальный слой сотрудников, которые проходят один и тот же курс обучения, раскрывающий в целом содержание новых задач и функций хозяйственной деятельности, либо вертикальный слой (какая-то структурная единица, например отдел, все сотрудники которой, включая руководство, направляются на обучение). В обоих случаях должен соблюдаться принцип «сверху вниз», когда инициатива организации обучения идет от высшего руководства.

В-третьих, обучение работников может быть успешным, если оно тесно связано с индивидуальными планами работы. Руководители оценивали цели, которые человек ставит для своего развития и карьеры в этих планах. В частности, оценивалась реалистичность постановки целей и их достижения. На основе агрегированного подхода составлялся своеобразный рейтинг, который увязывался с планами перемещений в организации. С этим рейтингом и с программами обучения сотрудников соотносились личные планы повышения квалификации.

В-четвертых, тщательно оцениваются результаты обучения. Для оценки результатов по ряду параметров используется количественная шкала. Сначала проверялась непосредственная реакция участников сессии: насколько им понравилось содержание учебного курса, была ли программа интересной. Далее важно было проконтролировать, появились ли у слушателей новые полезные знания. И если результаты оценки по этим критериям неудовлетворительны, разрабатывались новые программы обучения.

В ходе учебы могли выявиться новые индивидуальные цели производственной деятельности. Это имеет значение в тех случаях, когда руководители последовательно контролируют обучение подчиненных и содействуют получению наивысших результатов.

Что касается качественных ориентиров компании, то таковыми являются профессионализм, навыки коммуникации и технические навыки.

Профессионализм понимается прежде всего как способность разбираться до мелочей в специальных областях, в частности в управлении.

С целью повышения профессионализма были разработаны программы обучения действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом, рабочим временем, проведению переговоров. Специальные программы помогают проводить оценку подчиненных. Ряд курсов касается корпоративной этики и моральных аспектов бизнеса. Другие программы расширяют кругозор и обогащают навыки финансового анализа деловых решений, взаимодействия с потребителями, позволяют проанализировать причины потерь некоторых из них.

Навыки коммуникации – важнейшее условие эффективной деятельности. В ходе обучения слушатели учатся формам общения, узнают о пассивных и активных коммуникациях, о правильном написании деловых писем и документов. Большой упор делался на развитие способности выслушивать и понимать собеседника. Занятия для начинающих проводились отдельно. Особое внимание обращалось на организацию коллективной работы и групповую динамику с пониманием интересов команды.

Технические навыки необходимы при интенсивной модернизации фирмы, активном внедрении новшеств.

В центре внимания организации находится фигура менеджера, который выступает как сильнейшее оружие в условиях жесткой конкурентной борьбы. Менеджеры такого типа должны сочетать в себе, с одной стороны, способности разбираться в общих вопросах глобальной стратегии и корпоративной политики, организационного поведения, диверсификации хозяйственной деятельности, нововведений, руководства человеческими ресурсами, а с другой – углубленную профессиональную подготовку в конкретных областях знаний, навыки практического решения текущих проблем, работы с персоналом, анализа необходимой информации и экспертизы. Это относится как к широкому кругу управляющих по производству, финансам, маркетингу, так и к работникам кадровой службы объединения. Первые помимо прочего усиливают внимание к вопросам взаимодействия персонала, интеграции деятельности подчиненных, поддержания энтузиазма и новаторской инициативы. Вторые наряду с навыками кадровой работы овладевают видением динамичных изменений в развитии фирмы, внешней среды, человеческих ресурсов. Становясь членами команды при принятии важных решений, эти руководители должны хорошо понимать свою роль как советников руководства объединения и консультантов других функциональных служб, чувствовать ответственность за экономическую эффективность кадровой работы, необходимость использования человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими планами фирмы.

В апреле 1999 г. в АСЭ, в рамках программы обеспечения качества атомных электростанций, была утверждена процедура подготовки персонала по вопросам обеспечения и контроля качества, которая помимо подготовки и аттестации персонала устанавливала порядок оценки и его начальной, и последующей профессиональной подготовки.

Ее цели:

– гарантировать, что все сотрудники ЗАО «Атомстройэкспорт» имеет образование и квалификацию по вопросам качества, соответствующие их задачам;

– сертифицировать персонал, выполняющий специфические задачи в области обеспечения и контроля качества (ОК и КК), на основании базового образования, обучения и опыта.

Процесс подготовки персонала в объединении состоял из следующих стадий: планирование подготовки, определение квалификационных критериев, проведение обучения и аттестация персонала.

Планирование подготовки персонала осуществлялось путем составления ежегодных планов исходя из конкретного объема задач.

Квалификационные критерии определялись программой обучения и должностными инструкциями персонала.

Обучение персонала включало базовое образование, специальное обучение и периодическую переподготовку и осуществляется:

– средними и высшими специальными образовательными учреждениями;

– учебно-образовательными организациями, имеющими лицензии на право соответствующей деятельности;

– силами квалифицированных и аттестованных кадров ЗАО;

– путем самообразования.

Аттестация персонала проводилась уполномоченными комиссиями Атомстройэкспорта или соответствующих учебно-образовательных организаций и учреждений. Факт аттестации подтверждается выдачей соответствующих дипломов, сертификатов, свидетельств или удостоверений.

В конце 1999 г. была утверждена программа повышения деловой квалификации и профессионального совершенствования работников ЗАО «Атомстройэкспорт» на 2000–2001 гг.

Ключевой фигурой в процессе формирования и реализации культуры должен выступать руководитель фирмы. Он не только создает рациональную структуру организации, но и является творцом символов, идеологий, языка, ритуалов и мифов. Главный же ресурс организации – это, разумеется, его работники, из этого и исходило в своей работе руководство Атомстройэкспорта. Оно верило в необходимость такой организационной структуры и климата, в основе которых лежат уважение к достоинству людей, ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду; ставило задачи создания и распространения высококачественных, заслуживающих доверия и полезных потребителям услуг, обеспечения высокого качества трудовой жизни; признает общественную значимость деловых операций фирмы.

Проведенные преобразования, создание профессионального, высокообразованного коллектива, опора на высокоэффективную организационную культуру позволили Атомстройэкспорту занять лидирующее положение в мире на рынке строительства атомных электростанций, а также создать для АСЭ необходимый запас прочности для завершения сооружения АЭС в Китае, Индии и Иране.

В период 2004–2011 должность руководителя ЗАО «Атомстройэкспорт» занимали:

Бендукидзе Каха Автандилович -01.11.2003 по 11.02.2004

Яковлев Евгений Кириллович -12.02.2004 по 25.08.2004

Клочко Игорь Петрович -08.10.2004 по 13.06.2005

Шматко Сергей Иванович -14.06.2005 по 11.07.2008

Резников Леонид Михайлович -16.07.2008 по 30.12.2008

Беленький Дан Михайлович -31.12.2008 по 30.11.2010

Глухов Александр Анатольевич -01.12.2010 по 06.11.2011

Достаточно долго, около трех лет, эту должность занимал С.И.Шматко, который активно способствовал работе по завершению сооружения первых энергоблоков и разрешению проблем по замороженному строительству АЭС «Белене» в Болгарии, и, в результате, занявший пост министра энергетики РФ.

Остальные руководители, занимая эту должность в течении небольшого времени, успевали только более-менее войти в курс текущих событий. Ситуация изменилась в 2012 году, когда Росатомом РФ было принято решение об объединении АСЭ и НИИАЭП г. Нижний Новгород.

Новую Организацию возглавил Игорь Лимаренко, который руководит ей до настоящего времени. Он убедил Росатом РФ создать новое подразделение «Инжиниринговый дивизион Росатома РФ», куда вошли все институты, проектирующие атомные электростанции и Атомстройэкспорт.

«Главной нашей стратегической целью является повышение доли присутствия на мировом рынке и удержание лидерских позиций. Бренд АСЭ хорошо известен нашим зарубежным партнерам, так как именно Атомстройэкспорт на протяжении десятилетий занимался возведением АЭС. Этому бренду доверяют, что для нашей отрасли очень важно. Именно под этим брендом мы будем работать и развиваться дальше, расширяя свое присутствие на мировом рынке», – подчеркнул Валерий Лимаренко, ставший президентом Группы компаний АСЭ.

Следует отметить, что сегодня руководителями основных направлений сотрудничества, а именно: с Китаем, Индией и Ираном являются, соответственно – Алексей Банник, Андрей Лебедев и Владимир Павлов, начинавшие свой путь еще в АСЭ также, как и руководитель московского офиса Владимир Савушкин.

В 2016 году завершилась интеграция активов Группы компаний ASE (Atomstroyexport) – Инжинирингового дивизиона Госкорпорации «Росатом», ведущего игрока на мировом рынке проектирования и строительства объектов атомной энергии. Инжиниринговый дивизион хорошо известен нашим зарубежным партнерам, с момента основания он имеет репутацию эффективного поставщика инжиниринговых услуг и завоевал доверие на мировом рынке.

В 2016 году портфель зарубежных заказов превысил 90 миллиардов долларов США.

По решению Госкорпорации «Росатом» Инжиниринговый дивизион стал Отраслевым центром компетенций по управлению проектами капитального строительства.

Уже несколько лет в АСЭ успешно внедряется практика проектного управления. Продолжает развиваться уникальная технология Multi-D, которая является основным инструментом платформы по управлению проектами, в том числе позволяет сокращать сроки строительства с одновременным повышением производительности труда, качества работ и безопасности при снижении стоимости проектов. В 2016 году эта технология получила международное признание – победа в конкурсе WNEAWARDS (Ле Бурже, Франция) с проектом «Система управления проектами на основе Multi-D-технологии», что является большим признанием со стороны мирового энергетического сообщества. Проект «Система управления проектами Multi-D® на Ростовской АЭС» одержал победу в международном конкурсе СЕЛ AWARD2016 в номинации «Мега-проект», о чем объявило одно из наиболее авторитетных в мире промышленных объединений FIATECH.

Кроме того, группа компаний АСЭ стала первой российской компанией, получившей международный сертификат соответствия 3-му классу компетентности в области управления проектами, программами, портфелями по модели InternationalProjectManagementAssociation(IPMADelta). Это еще одно достижение на международном уровне. Сейчас сертификацию в сфере управления проектами по международным стандартам IPMA прошли все топ-менеджеры компании. Дивизион продолжит реализацию своих стратегических целей в непростой ситуации растущей конкуренции как на рынке сооружения АЭС, так и на рынке услуг по управлению сооружением сложными инженерными объектами, используя все ресурсы повышения конкурентоспособности.