8.1. Первый этап преобразований[16]

В конце 1990 г., после коллапса рынка сооружения АЭС и снятия Атомэнергоэкспорта с государственного довольствия на собрании трудового коллектива организации, сферой деятельности которой с момента ее создания в 1973 г. было только строительство атомных электростанций, предстояло определиться, где и за счет какой деятельности зарабатывать деньги в ближайший период и в среднесрочной перспективе, другими словами, как выжить.

Часть коллектива предлагала разделить те небольшие средства, которые еще были на счетах организации, и разойтись по другим коммерческим структурам, которых в то время существовало множество. Но большая часть сотрудников поддержала идею сплотиться перед лицом трудностей, найти новую нишу в рыночной экономике, выжить, обеспечить достойный доход членам коллектива и накопить средства для профессиональной деятельности в области строительства атомных электростанций в надежде на то, что кризис в этой отрасли когда-нибудь закончится.

Фактически на этом собрании была сформулирована новая миссия компании. А ведь известно, что миссия как глобальная цель организации превращает ее в открытую социально-экономическую систему – основу рыночных отношений. Как долгосрочная цель компании она позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и/или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития).

Россия в то время испытывала товарный голод. Не хватало многого, от продуктов питания до практически всего списка товаров народного потребления. Все это в избытке имелось за рубежом, но для того, чтобы привезти товар и реализовать его в России, были необходимы связи за границей, оборотные средства и опыт реализации товаров на внутреннем рынке.

Связи за границей у организации были. В торговых представительствах России в таких странах как Финляндия, Германия, Чехия, Словакия, Болгария, Венгрия и др., работали сотрудники организации. Репутация компании, заработанная за 17 лет деятельности в этих странах, была высокой, и зарубежные партнеры не требовали от АЭЭ полной предоплаты товара, как от других российских компаний, а довольствовались небольшим авансом.

Еще одним направлением деятельности стала помощь отечественным машиностроительным предприятиям в реализации зарубежным партнерам их продукции.

Сложнее всего было не изменить структуру организации (перестроенную радикальным образом), а переориентировать значительную часть персонала на работу в условиях рынка и переход на непрестижную раньше работу типа «найди – купи-продай». Непростым был процесс изменения психологии сотрудников, избавления от начальственного отношения работника министерства к российским партнерам – производителям промышленной продукции. Многим работникам было крайне тяжело переключиться с позиции начальника на позицию партнера-помощника. Потребовалось принять на работу профессионалов из сбытовых организаций, имеющих связи внутри России и опыт реализации товаров на внутреннем рынке.

Переход от текущего состояния к желаемому всегда является самой важной частью программы преобразований. Именно в течение этого переходного периода и происходят основные перемены. Управление перестройкой началось с определения целей организации и оценки ее нынешнего состояния. Было определено, что нужно сделать для осуществления преобразований. Были приняты решения о корректировке сферы деятельности, создании новых продуктов, новой структуры, освоении новых рынков

Для осуществления первого этапа преобразований ВО «Атомэнергоэкспорт» совершило следующие действия.

Лидеры коллектива осознали необходимость срочных перемен, провели исследование реальной рыночной и конкурентной ситуации, выявили и обсудили с коллективом возможные трудности, потенциальные риски и существующие перспективы.

Была сформирована руководящая группа, обладающая достаточным авторитетом и полномочиями для того, чтобы осуществлять реформы.

Лидеры коллектива воодушевили эту группу на совместную работу в качестве команды.

Чтобы коллектив хорошо представлял себе, какими должны быть реформы, была создана идеология реформ и разработана стратегия реализации этой идеологии.

Различными средствами новая идеология и стратегия были доведены до всех сотрудников (общие собрания, работа в группах, индивидуальные собеседования).

Оперативно преодолевались препятствия, мешающие перестройке, менялась структура, положения о подразделениях и должностные инструкции, содержание которых противоречило новой идеологии.

Поощрялись новаторские идеи и предложения. Отбирались и продвигались по карьерной лестнице сотрудники, способные осуществлять запланированные реформы.

Используя установленные в течение предыдущих лет деловые контакты с зарубежными фирмами и высокий профессионализм сотрудников, организации удалось за короткое время найти новую нишу в международной торговле и осуществлять экспортно-импортные операции по широкой гамме товаров с достаточной прибылью.

Организация осуществляла продажу металлолома, цветных и редкоземельных металлов. Закупались за рубежом и реализовывались в России бытовая техника и товары широкого потребления, в том числе одежда и обувь. Результаты первых двух лет после перехода на работу в новых условиях показали, что компания на правильном пути. Финансовые итоги были успешными, прибыль – значительной, зарплата сотрудников – высокой и конкурентоспособной по сравнению с уровнем оплаты на рынке труда.

Текущее благосостояние организации и ее сотрудников было обеспечено, однако вера в успешное развитие атомной энергетики после кризиса позволила принять решение о направлении части прибыли (в условиях отсутствия финансирования со стороны государства) на разработку необходимых проектных материалов, обеспечение переговорного процесса с потенциальными заказчиками, включая командирование специалистов за рубеж и прием специалистов в России.

В те годы по большому счету только четыре страны – Китай, Индия, Иран и Пакистан продолжали рассматривать возможность развития атомной энергетики. Именно с их представителями специалисты Атомэнергоэкспорта совместно с другими российскими организациями вели переговоры и определяли условия возможного сотрудничества.

Президент РФ начал планировать государственные визиты, в том числе визит в КНР, в конце 1992 г. Как правило, в ходе визита принято договариваться о неких стратегических направлениях сотрудничества. Товарооборот между странами в то время был на два порядка меньше, чем сейчас. Поэтому аппарат правительства запросил у всех ведомств предложения по возможным новым направлениям сотрудничества. Поскольку АЭЭ уже вел переговоры с китайскими организациями и имел определенные наработки, он предложил проект межправительственного соглашения о строительстве в Китае атомной электростанции. Как оказалось впоследствии, ничего более масштабного подписать в ходе визита не удалось. Проект соглашения был направлен в аппарат правительства, и было получено поручение продолжать работу с китайской стороной. В течение нескольких месяцев проводились переговоры с китайцами по поводу текста соглашения, поиск компромиссов и сближение позиций сторон. В результате соглашение было подписано в декабре 1992 г.

Подписание соглашения было первым шагом на более чем 15-летнем пути, который предстояло пройти компании до запуска станции.